Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки

Решив использовать случай с конвейером в качестве положительного примера, я упустил из виду, что работа на сборочной линии далека от приятного времяпрепровождения. Как отмечает историк Джошуа Фримен в своей книге Behemoth («Гигант»), изданной в 2019 году, говоря о продуктивности сборочных линий, мы уделяем слишком много внимания эффективному перемещению материалов. Тогда как повышение производительности зачастую происходит благодаря «просто более напряженной работе»[122]. Если вы хоть на минуту отвлечетесь, то рискуете остановить весь конвейер. В результате рабочие испытывали нехарактерную смесь скуки и постоянного напряжения. Фредерик Уинслоу Тейлор как-то пытался заставить рабочих работать быстрее, засекая время с помощью секундомера и поощряя самых расторопных. Генри Форд превзошел Тейлора, сделав так, что у рабочих не оставалось выбора, кроме как трудиться быстро. «Работа тех, кто трудился на конвейере, была непрерывна и однообразна, — писал Фримен. — По сравнению с другими видами деятельности она истощала людей физиологически и психологически. Больше чем когда-либо люди чувствовали себя продолжением станков, находясь в зависимости от их капризов и ритма работы»[123].

В 1936 году Чарли Чаплин высмеял эту мрачную реальность в своем выдающемся фильме «Новые времена». Его герой, Маленький Бродяга, пытается успеть за конвейером, который двигается все быстрее и быстрее. Чаплин вооружен двумя большими ключами и закручивает болты на каждом проезжающем мимо изделии. Начальник цеха увеличивает скорость конвейера, и главный герой суетится все больше и в конце концов запрыгивает на конвейер в тщетной попытке успеть собрать проносящиеся мимо изделия. Лента уносит Бродягу в трубу, и он оказывается между гигантскими шестеренками заводского оборудования. Чаплин снял этот фильм вскоре после посещения одной из фабрик Генри Форда[124].

Негативная реакция моего родственника обусловлена именно пониманием того, что работа на конвейере превращает человека в машину. Он представил себе, что будущее сотрудников, занимающихся интеллектуальным трудом, превратится в цифровую версию «Новых времен». Только вместо того, чтобы исступленно закручивать болты, работники будут остервенело печатать. И в конце концов всех нас унесет пресловутый конвейер продуктивности. Естественно, что подобные опасения появляются, когда мы говорим о принципе бережного распределения внимания. Но если изучить реальные случаи его применения на практике, мы не увидим непосильного труда, которого опасались. Вспомните маркетинговую компанию Девеша. Переключение с переполненного почтового ящика на проектные доски со структурированной информацией вовсе не свидетельствует о переходе на монотонную и бездушную работу. Напротив, эти перемены произвели противоположный эффект. В отличие от опыта рабочих на заводах Форда после появления конвейера, сотрудники Девеша обнаружили, что их работа стала менее напряженной и более последовательной после внедрения нового рабочего процесса.

Изучив другие примеры из практики, о которых я расскажу во второй части книги, вы поймете, что преимущества, которые обеспечили преобразования в компании Девеша, — это правило, а не исключение. Это вполне логично, если внимательнее приглядеться к аналогии, которую я провел между интеллектуальным трудом и конвейером. Рассказывая о Генри Форде, я не ставил целью продемонстрировать эффективность определенных производственных процессов, с помощью которых его рабочие собирали автомобили. Ведь мы не найдем особой взаимосвязи между сборкой магнето и разработкой маркетинговой стратегии. Я хотел показать, какие возможности вы получаете, экспериментируя с разными способами использования капитала. И этот процесс существенно отличается, если говорить о промышленном производстве и интеллектуальной работе. Как сформулировал Питер Друкер, необходимо дать белому воротничку автономию и позволить выполнять работу самостоятельно. Принцип бережного распределения внимания предполагает, что экспериментировать нужно с рабочими процессами, которые помогают структурировать труд сотрудников, распределять задачи и анализировать результаты работы. Цель подобных преобразований — чтобы сотрудники, занятые интеллектуальным трудом, могли легко и более последовательно выполнять важные задачи. В данном случае не идет речь о том, чтобы люди работали больше или быстрее. Если мы говорим о труде, требующем применения когнитивных способностей, подобная стратегия в долгосрочной перспективе была бы неэффективной.