Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки

Генри Форд принял радикальные меры, чтобы получить больше, используя имеющееся у него оборудование. Тем, кто руководит белыми воротничками, необходимы кардинальные изменения, чтобы сотрудники могли максимально эффективно использовать свой мозг. Но на этом аналогия заканчивается. В мире Форда рабочие были расходным материалом, тогда как в наукоемких отраслях с помощью мозга можно получить ценный продукт. Можно даже сказать, что гиперактивный коллективный разум загнал нас в ловушку, подобную той, что мы видим в «Новых временах». Мы тщетно стараемся успеть за электронными письмами, которые приходят всё быстрее и быстрее. Принцип бережного распределения внимания поможет нам справиться с этой бедой.

Внедряя изменения, ищите партнеров, а не ждите снисходительности

В конце 1984 года тридцатипятилетний Сэм Карпентер купил телефонную службу, которая переживала не лучшие времена[125]. В ней работало семеро сотрудников, которые обслуживали 140 клиентов. Стоимость сделки составила 21 тысячу долларов. Карпентер начал дерзко заявлять окружающим, что «когда-нибудь его компания станет лучшей телефонной службой США». Как сухо отмечает Сэм в своей книге «Системность во всем»: «События разворачивались не так, как я ожидал»[126].

Оказалось, что телефонная служба — это сложный бизнес. Клиенты звонят постоянно, и у каждого своя проблема. Кому-то нужна неотложная медицинская помощь, у кого-то срочный деловой вопрос. И все чего-то требуют от оператора, который отвечает на звонок. Как и многие владельцы небольших компаний, Сэм понял, что его жизнь превратилась «в полный хаоса ночной кошмар». Он работал по 84 часа в неделю и постоянно «тушил пожары». Он остался без дома и без автомобиля. Сэм поставил в офисе двухъярусную кровать, где спали его дети-подростки. Однажды ему самому пришлось отвечать на звонки, так как он оказался единственным, кто был в офисе в смену с полуночи до восьми утра. А затем Карпентер продолжал работать до пяти вечера, занимаясь текущими делами, которые постоянно подбрасывал его бизнес[127].

Разумеется, ни о каком устойчивом развитии даже речи не шло. После 15 лет работы Карпентер оказался на грани краха — как финансового, так и в плане физического истощения. И именно тогда (как часто пишут бизнесмены в своих мемуарах) на него снизошло озарение. Осознание того, что его бизнес умирает, парадоксальным образом придало Карпентеру смелости, чтобы экспериментировать и пробовать новые смелые подходы. В его мозгу сверкнула мысль: компания похожа на механизм. Он состоит из нескольких узлов, и все вместе они гарантируют, что оборудование будет работать определенным образом. Проблемы, с которыми сталкивался Карпентер, от постоянных пожаров до огромного количества лихорадочно выполняемой административной работы, не были неизбежным довеском или злым роком. Они стали результатом несовершенных систем, которые обеспечивали работу его компании. Если он сумеет выявить каждую из этих систем, разобраться в ее функционировании и оптимизировать решение возникающих проблем, его организация начнет бесперебойно работать, не требуя постоянного пристального внимания и контроля руководителя.

Карпентер составил список всех основных операций, которые предусматривала деятельность компании, и совместно с вовлеченными сотрудниками начал разрабатывать официальные рабочие процедуры. Начал Сэм с финансов. Еженедельно он тратил очень много времени на то, чтобы оплатить счета и погасить чеки. Кроме того, ему приходилось регулярно посещать банк. И все эти операции заставляли его испытывать стресс. Карпентер заменил эту хаотичную деятельность более структурированной системой, позволяющей отслеживать расходы и доходы, а также уполномочил сотрудников посещать банк вместо него. То, что каждую неделю занимало у Карпентера много времени, превратилось в короткую сессию, в течение которой он подписывал чеки. Сэм признаёт, что мог бы автоматизировать и этот шаг, но он не стал, чтобы лучше понимать, какие расходы несет компания. Еще одна новая процедура касалась работы с клиентами. Штат получил четкие инструкции, что большинство вопросов будут решать ответственные сотрудники без привлечения Карпентера. Была также четко описана процедура, как сотрудники центра должны отвечать на звонки клиентов. В результате деятельность стала более упорядоченной, а Карпентеру реже приходилось самому заниматься решением каких-то вопросов. Даже процесс найма новых сотрудников был по большей части автоматизирован, что позволило значительно сократить количество проблем, возникавших в связи с текучкой кадров.