Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки

«В основе всего лежала четкая и совершенная логика, — писал Карпентер. — Я почувствовал тихую радость, которой раньше никогда не испытывал. До сих пор помню каждый момент»[128]. У Сэма были все основания для оптимизма. По мере того как он разрабатывал четкие процедуры для оптимизации рабочих процессов, прибыль компании впервые выросла. «Мой личный доход… Скажем так, я получаю больше, чем мне нужно», — написал Карпентер на своем сайте. Но важнее то, что его рабочее время сократилось с 80 и более до двух часов в неделю. Если верить статистике, Карпентер даже достиг первоначально поставленной амбициозной цели. Его компания заняла первую строчку среди более чем 1500 телефонных служб, которые работают по сей день[129].

Сэм Карпентер не управляет организацией, сотрудники которой заняты интеллектуальным трудом. По этой причине мы не будем подробно изучать, какие именно изменения он внедрил, чтобы его телефонная служба стала работать лучше. Мы вспомнили эту историю, чтобы показать основное достижение Карпентера: он заставил сотрудников кардинальным образом изменить методы работы. В следующих главах я предложу конкретные идеи по претворению принципа бережного распределения внимания в жизнь, радикально пересмотрев рабочие процессы. В большинстве случаев такие изменения окажут влияние не только на вашу профессиональную сферу, но и на повседневную жизнь других людей: ваших сотрудников, коллег и клиентов. В результате может сложиться непростая динамика. Так что, прежде чем переходить к конкретным советам, что менять, мы сначала разберемся, как именно сформировать новые рабочие процессы, которые пойдут на пользу организации. И опыт Карпентера поможет нам в этом.

Есть два способа использовать принцип бережного распределения внимания, чтобы повлиять на людей, с которыми вы вместе работаете. Первый — таким образом изменить рабочий процесс, что сотрудники будут вынуждены преобразовать свои методы работы. Например, именно это произошло, когда Девеш отказался от электронной почты в пользу досок, где размещалась информация по проектам. Его сотрудникам теперь приходилось заходить в Trello и кликать на определенные карточки, чтобы получить информацию по нужному проекту, вместо того чтобы писать электронные письма.

Второй способ заключается в том, чтобы изменить ожидания других людей, касающиеся вашей работы. Он актуален тогда, когда вы хотите усовершенствовать собственный рабочий процесс. Например, вы решили внести радикальные изменения и теперь проверяете почту всего два раза в день. Соответственно, меняются ожидания ваших коллег в отношении того, как быстро вы ответите на их сообщения.

Мы начнем с того, что подробно рассмотрим первый способ, поскольку он более сложен в применении. И именно здесь нам есть чему поучиться у Сэма Карпентера. Ключевой момент, о котором тот говорит в своей книге, — привлекать тех сотрудников, которых коснутся новые рабочие процедуры, к разработке этих процедур. Около 98% процессов, на которых в данный момент строится работа организации, были разработаны самими сотрудниками. И они так же активно участвовали в создании оставшихся 2%, которые внедрял Карпентер. В результате сотрудники стали «разработчиками» процессов. Что еще более важно, Карпентер сделал так, что теперь легко продолжать совершенствовать работу организации. «Если у сотрудника есть хорошая идея, как улучшить какой-то процесс, мы внедрим изменения незамедлительно, без каких-либо бюрократических проволочек», — объясняет Сэм[130]. Он настолько серьезно относится к вовлеченности своих работников, что, прежде чем выдать специалистам по работе с клиентами годовой бонус, требует от них представить как минимум десяток предложений по улучшению работы.

Подход Карпентера представляется целесообразным в контексте теории «Локуса контроля». Этот термин пришел из психологии личности и означает, что мотивация человека сильно зависит от того, верит ли он, что итоговый успех предприятия зависит от его собственных усилий. Если к вашему мнению прислушиваются (внутренний локус контроля), ваша мотивация гораздо выше, чем когда вам кажется, что ваши действия находятся в сильной зависимости от внешних факторов (внешний локус контроля).

Вот поэтому все может пойти не так, если вы бросите вызов модели Карпентера и вместо этого попытаетесь внедрить совершенно новые рабочие процессы в приказном порядке. Независимо от того, какие выгоды будут сулить новые процедуры, вы случайно можете сменить локус контроля своей команды с внутреннего на внешний. И тем самым лишите сотрудников мотивации и желания следовать нововведениям. И напротив, если члены вашей команды вовлечены в разработку новых процедур и, что не менее важно, чувствуют, что способны усовершенствовать их, когда выявляются какие-то недоработки, тогда локус контроля остается внутренним и вероятность, что новый рабочий порядок приживется, выше.