Новые принципы делового общения

Как оказалось, выполнение задуманного стало для Райнганса сложной задачей. Я спросил у него, как ему удалось убедить сотрудников не проверять почту постоянно. «Могу сказать, что это не так-то легко сделать, как казалось бы», — сказал Райнганс. Простого убеждения для многих сотрудников оказалось недостаточно. Предпринимателю пришлось привлекать специалистов извне, чтобы те продемонстрировали, что «постоянная проверка почты и соцсетей неэффективна». Наставники также поощряли сотрудников внедрять в свою жизнь практики осознанности, вроде медитации, чтобы снизить уровень стресса, и укреплять физическое здоровье с помощью йоги. Райнганс хотел, чтобы сотрудники перестали спешить и относились к работе более вдумчиво, умерив свою кипучую деятельность. Они должны были понять, что «постоянно бегут, но куда — непонятно». После внедрения задуманных изменений обнаружилось, что пяти часов хватает, чтобы выполнить ту работу, на которую обычно уходило гораздо больше времени.

Райнганс — один из немногих представителей бизнеса, кто решил внести кардинальные изменения в систему, на которой основывается наша работа в век сетевого мышления. В настоящее время большинство компаний увязло в болоте гиперактивного коллективного разума и довольствуется манипуляциями, которые призваны компенсировать самые нелепые перегибы. Согласно их логике, такой подход способствует принятию «решений», в результате чего увеличивается скорость реакции на сообщения и составляются более удачные темы для посланий. В итоге мы получаем инструмент для быстрого ввода текста в Gmail, чтобы более оперативно писать сообщения, или поиск в Slack, чтобы сразу находить нужную информацию в куче пересылаемых туда-сюда сообщений. Если провести параллель с промышленным производством, так мы пытаемся ускорить ручной труд по сборке автомобилей, выдав сотрудникам сапоги-скороходы. Невелика победа, да и война ведется не на том фронте.

Не только я и Лассе Райнганс поняли, какие ставки на самом деле в этой игре. В той же самой статье 1999 года, которую я уже цитировал выше, Питер Друкер отметил: если говорить о продуктивности, наукоемкий труд находится точно на той же отметке, где находилось промышленное производство в 1900 году, — в преддверии экспериментов, способных повысить продуктивность в пятьдесят раз. Другими словами, мы готовы к массивному росту экономической эффективности в наукоемком секторе, если способны серьезно задуматься о том, как именно мы работаем. Друкер называет стремление сделать интеллектуальную работу более продуктивной «главной сложной задачей» современности. Он пишет: «Процветание в будущем, а также фактически и выживание стран с развитой экономикой будет все больше зависеть прежде всего от результативности [наукоемкого труда]»[116].

Следующий принцип, на котором основываются все идеи, изложенные во второй части книги, обосновывает необходимость изменения подхода к работе и кроющийся в нем потенциал.

Принцип бережного распределения внимания

Продуктивность труда в наукоемком секторе значительно вырастет, если мы выявим, какие рабочие процессы максимально эффективно отражают способность мозга использовать информацию крайне продуктивно в долгосрочной перспективе.

Если говорить о промышленной сфере, ее главные основные ресурсы — сырье и оборудование[117]. Одни способы использования этих ресурсов принесли куда более плодотворные результаты, чем другие (сравните конвейерные линии сборки с ручным трудом). В наукоемкой сфере, наоборот, основной ресурс — это человеческий мозг, который применяется для максимально результативной обработки информации. Именно это я и называю «бережным распределением внимания». Но тенденция остается прежней: различные стратегии использования этого ресурса приведут к различным результатам. Вспомните то, о чем я говорил в первой части книги. Становится ясно, что постоянное переключение с задачи на задачу, возникающее в условиях гиперактивного коллективного разума, — это далеко не оптимальный вариант работы. Проводя аналогию, можно сказать, что это сборка автомобиля вручную. Чтобы вызвать существенный рост продуктивности, который нам предрекает Друкер в XXI веке, нам придется найти такой подход к наукоемкому труду, который принесет куда больше плодов.