Новые принципы делового общения

Довольно просто описать подобную радикальную смену рабочего процесса, но часто его сложно внедрить на практике, чтобы получилась единая система, где будут работать все сотрудники. Проблем множество: начиная от попыток определить, в каком направлении экспериментировать, до неудобств и дополнительных издержек. Далее в этой главе я приведу некоторые примеры из практики, когда принцип бережного распределения внимания был успешно внедрен в профессиональную или личную жизнь.

Создание условий для независимости сотрудников

В главе 3 мы затронули ключевой вопрос: если гиперактивный коллективный разум настолько неэффективен, почему он так популярен? Как это ни парадоксально, по большей части мой ответ на этот вопрос имеет отношение к человеку, который считал продуктивность сотрудника умственного труда самой сложной задачей XXI века: Питеру Друкеру. Как я уже упоминал ранее, в 1950-х и 1960-х годах Друкер помогал деловым кругам осознать, что интеллектуальная работа становится ведущим сектором экономики. Один из его главных посылов — важная роль независимости. «Нельзя пристально и детально изучить научного сотрудника, — писал Друкер в 1967 году. — Он должен сам себя направлять»[118].

Друкер понял, что интеллектуальный труд требует высокой квалификации и творческого подхода. Его нельзя разделить на ряд повторяющихся операций, которые будут выполнять определенные сотрудники, как это было с ручным трудом. Не существует простого способа, позволяющего взять какую-то абстрактную задачу — например, разработку новой бизнес-стратегии или внедрение нового наукоемкого производственного процесса — и свести ее к последовательности отработанных шагов, которые можно бездумно выполнять.

Акцент на независимости оказал значительное влияние и играет важную роль в объяснении того факта, что гиперактивный коллективный разум упорно не хочет сдавать позиции. Я уже приводил доказательства в пользу того, что если вы позволяете сотруднику самому принимать решения относительно продуктивности, то неудивительно, что в результате возникает простой, гибкий, самый примитивный стиль работы, подобный гиперактивному коллективному разуму.

И в этот момент мы оказываемся в тупике. С одной стороны, в интеллектуальной работе автономия нужна обязательно, это обусловлено ее сложным характером. С другой стороны, независимость порождает рабочие процессы наподобие гиперактивного коллективного разума. Чтобы успешно применять принцип бережного распределения внимания, мы должны избежать ловушки. Чтобы нам это удалось, начнем с того места, на котором остановился Друкер: проясним, что на самом деле означает независимость.

Будет лучше, если мы представим интеллектуальный труд как комбинацию из двух составляющих: выполнения работы и рабочего процесса. Первая составляющая — выполнение работы — описывает деятельность, в результате которой появляется ценный продукт интеллектуального труда: программист пишет код, журналист — пресс-релиз. Именно так с помощью ресурса в виде внимания мы создаем нечто полезное.

Второй компонент — это рабочий процесс, и его определение мы приводили в предисловии к этой книге. Он описывает, каким образом выявляются, распределяются, координируются и контролируются определенные задачи. Гиперактивный коллективный разум — это рабочий процесс, как и система управления проектами Девеша. Если в результате выполнения работы возникает определенный продукт, то рабочий процесс помогает структурировать труд сотрудников.

Как только мы понимаем, что эти два понятия относятся к совершенно разным вещам, мы легко избежим западни автономности. Когда Друкер делал акцент на независимости, он имел в виду выполнение работы, поскольку интеллектуальный труд часто слишком сложен, чтобы его можно было разбить на механически выполняемые действия. И напротив, не стоит доверять сотрудникам разработку рабочего процесса, поскольку наиболее эффективные схемы редко возникают сами собой. Рабочий процесс должен быть четко определен как часть алгоритма работы организации.

Если я управляю командой разработчиков, мне не стоит учить программистов, как именно им писать коды. Я должен думать о том, сколько кодов пишет каждый из них, каким образом отслеживается выполнение работы, как компания управляет базой программных кодов, кому из сотрудников организации дозволено вмешиваться в работу программистов и так далее. (Больше о радикальных и нетривиальных рабочих процессах для создателей программного обеспечения вы узнаете из описания примера из практики в сфере экстремального программирования в главе 7.)