Новые принципы делового общения

Идеи Клода Шеннона помогают объяснить, почему подобные эксперименты так хорошо работают. Для любой ситуации, когда необходимо координировать работу, переход к заранее определенным приемным часам позволит снизить когнитивную нагрузку по сравнению с бессистемным обменом сообщениями. Однако необходимость ждать, когда настанут приемные часы, чтобы пообщаться, влечет за собой затраты в виде неудобства. Практика приемных часов оптимальна для тех видов деятельности, которые несильно пострадают от подобной задержки. Именно поэтому эксперты, работающие в компании Basecamp, и венчурные инвесторы в Бостоне внедрили практику приемных часов. Они сократили значительные когнитивные затраты на отвлекающие их сообщения, обменяв их на задержки, которые не окажут существенного влияния на их повседневную работу. И именно поэтому мое предложение ограничить любую коммуникацию в офисе приемными часами с треском провалилось. В настоящее время много работы по координации действий осуществляется с помощью электронной почты. И длительные задержки в данном случае, вероятно, непозволительны. В заключение могу сказать, что если вы часто решаете одни и те же несрочные задачи, то протокол приемных часов может существенно снизить ваши затраты на этот процесс.

Клиентские протоколы

В конце 1990-х годов, будучи подростком, воодушевленным появлением первых сайтов, я основал технологическую компанию вместе со своим другом Майклом Симмонсом. Мы жили в Нью-Джерси, рядом с Принстоном. Нам казалось, что это звучит внушительно, поэтому свою компанию мы назвали Princeton Web Solutions[157]. Мы занялись разработкой дизайна для сайтов и начали с создания страничек с использованием несложных инструментов для мелкого бизнеса в нашем районе. Но в какой-то момент Майкл связался с группой разработчиков-фрилансеров из Индии. Вскоре мы осознали два ключевых момента. Во-первых, эти ребята были намного круче в веб-разработке, чем мы. Во-вторых, их ставки в то время были довольно низкими по американским меркам. Мы заключили с ними сделку. Мы искали клиентов и управляли проектами, а программисты из Индии занимались графическим дизайном и писали HTML-коды. Насколько я помню, сумма нашего первого контракта составляла примерно тысячу долларов. С новой командой на борту мы начали запускать проекты стоимостью от 15 тысяч до 40 тысяч долларов. Однако проблема заключалась в том, что мы были подростками и весь день проводили в школе, а в 1990-е годы еще не было сотовых телефонов. Получалось, мы занимались крупными проектами для требовательных клиентов, а они не могли с нами связаться.

Решением проблемы стало создание тщательно продуманного клиентского портала. У каждого заказчика были логин и пароль, которые они использовали для входа. На портале они находили подробную информацию о своем проекте. Можно было ознакомиться с образцами дизайна и предварительной версией сайта, а также заглянуть в календарь, где были отмечены основные этапы реализации проекта. В «журнале работ» ежедневно появлялась информация о задачах, выполненных в каждый конкретный день. Большая часть реального общения сводилась к специальным встречам, которые были приурочены к конкретным этапам проекта. По итогам каждой встречи составлялась памятка, в которой указывалось, какие решения были приняты. И мы просили клиентов подписать эти памятки, чтобы выразить свое согласие. (Поскольку поняли, что это снижает вероятность того, что клиент впоследствии передумает, когда мы уже будем в процессе разработки.) У нас была возможность прикрепить сканы подписанных памяток на портал.

Мы никогда не объясняли клиентам, что необходимость в портале возникла потому, что мы целый день в школе (хотя, я полагаю, они и сами об этом догадывались). Мы просто организовали рабочий процесс таким образом, чтобы наше отсутствие не вызывало проблем. Сегодня разработчики часто жалуются, как много времени им приходится тратить на электронную переписку. Мы в свое время занимались примерно такой же работой, но при этом электронной почтой не пользовались совсем.

Разумеется, мы не были единственными, кто придумал умную систему общения с клиентами. В главе 1 я рассказывал историю Шона, который реорганизовал работу в своей маленькой технологической компании. В его случае наиболее раздражающим фактором была чрезмерно активная коммуникация с клиентами, которая и стала для него переломным моментом. События стали стремительно развиваться, когда особенно требовательный клиент потребовал доступ к их каналу в Slack, предназначенному для внутреннего общения. В результате звук уведомлений этого мессенджера стал постоянным шумовым фоном, а каждое сообщение от клиента приносило новую головную боль. Неудивительно, что в итоге Шон решил заменить гиперактивный коллективный разум какими-то более оптимальными рабочими процессами. И одной из сфер его внимания стало общение с клиентами.