О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!

Но вернемся к нашей матрице, не забывая о том, что все оценки в ней, количественные и качественные, были даны собственницами бизнеса и носят экспертный характер, поэтому я не очень серьезно отношусь к точности в десятые доли процента в подобных матрицах.

Но вот вопросы по этой матрице позадавать можно и нужно:

● А сколько людей занимается у вас интеллигентными бабушками, дающими 3 % объема продаж и еще меньший процент в прибыли?

● Почему вы продолжаете заниматься блузками, если этот рынок не растущий?

● Почему меньше 15 % вашего объема занимает растущий и максимально прибыльный для вас женский нарядный костюм, к тому же конкуренция там не слишком велика?

Таких вопросов коллеги и консультанты, глядя свежим взглядом на продуктово-рыночную матрицу бизнеса, могут набросать не один десяток буквально за 15–20 минут. Важно, чтобы создатели матрицы не рвались сразу оправдываться, объяснять и защищать свою позицию, а записали дословно все вопросы и взяли время на их обдумывание.

Особенно полезны вопросы, выходящие за рамки нарисованной матрицы.

● А вы не задумывались над такими очень интересными продуктами, как продажа лекал или полуфабрикатов, там не очень сильна конкуренция?

● Почему вы не рассматриваете как отдельный сегмент крупных женщин, я недавно за границей видел такие специализированные магазины?

● Кто конкретно занимается у вас нарядным костюмом? Если это ключевое направление, может быть, там нужно поменять руководителя или менеджера по продажам?

● Не пробовали ли вы разделить свою продукцию по сезонам, например, отдельно продвигать осенне-зимнюю коллекцию, сделать ее своим продуктом?

● Не подумать ли о другой сегментации? Что вы реально предлагаете своим клиенткам: уверенность в себе, практичность, сногсшибательность, коррекцию фигуры или подчеркивание ее достоинств, экономичность, экологичность или что-то еще? Чем вы серьезно отличаетесь от конкурентов?

Анализ матрицы «Продукт – Рынок» позволяет выделить (и в этом моменте она тесно соприкасается с Бостонской матрицей):

● значимые (по конкретным критериям) продуктово-рыночные комбинации;

● перспективные продуктово-рыночные комбинации (при этом четко фиксируется, чем вызвана такая оценка);

● проблемные продуктово-рыночные комбинации (излагается не только суть проблемы, но и возможные варианты ее решения).

На самом деле лучше рисовать не одну, а две ПР-матрицы, первая из которых описывает сегодняшнее состояние дел, вторая – желаемое, целевое. Стратегия наших действий – способ перехода от одной матрицы (в точке А) к другой (в точке Б). Впрочем, можно использовать разные цвета (это дело вкуса) для настоящего и будущего на одной матрице.

Важнее другое – расстановка приоритетов (прежде всего, инвестиционных) и распределение ответственности. Человек, отвечающий за столбец ПР-матрицы, – это клиент-менеджер, за строку – менеджер по продукту. Если какая-то клетка особо важна, то должно быть назначено лицо, ответственное за эту клетку, а менеджер по продукту и клиент-менеджер в этом случае становятся его субподрядчиками или помощниками.

Не следует забывать, что ответственность не имеет особого смысла, если человеку не дали полномочий и ресурсов, не прописали систему мотивации и демотивации. И, наконец, четко не обозначили цель – удержать «клетку» в условиях конкурентного давления или развить столбец, в полтора раза увеличив там объемы продаж, или обеспечить мягкий и малозаметный для клиента переход к иной товарной группе.

Еще несколько общих замечаний.

1. «ПР-матрица» единичной размерности – это продуктовая линейка для данного рынка (типа клиентов).

2. Параметры в каждой клетке могут задаваться любые, которые нужны для оперативного управления, лишь бы их не было слишком много, и они одинаково трактовались на всех уровнях управления.

3. Желательно, чтобы клетки ПР-матрицы, особенно главные, содержали фамилии ответственных за достижение результатов. ПР-матрицы должны быть на разных уровнях – от корпорации в целом до отдельной группы, при этом одна клетка ПР-матрицы корпорации будет соответствовать целой матрице на уровне бизнес-единицы и т. д.

4. В плане конкурентной борьбы можно сравнить ПР-матрицу с шахматной доской. Где, на каком участке поля мы могли бы совершить прорыв? Где стоит пожертвовать пешкой или фигурой, а где нужно держать позицию во что бы то ни стало, любой ценой? Принципиально важно, что руководитель при этом начинает мыслить не ходами, как начинающий шахматист (я пойду сюда, а он – туда), а позициями, к которым мы стремимся: это уже мастерский уровень.