О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!

Аксиома третья. Вечности нет, есть жизненные циклы отношений (понятию жизненного цикла я посвятил раздел в первой части книги). Советская власть за много лет крепко вдолбила в нас идею вечности. «Будет людям счастье, счастье на века…». «Но никто и никогда не забудет имя Ленин». Трудно смириться с тем, что ничто не вечно под луной. Что проекты, продукты, отношения, преимущества, обязательства (как, впрочем, и сами люди) рождаются, живут и уходят в небытие.

Этот процесс может быть стихийным, неконтролируемым, и тогда мы злимся и обижаемся: «Я его учил, я столько ему дал, а он – неблагодарный» или «Мы же все время их обгоняли, как они прорвались – ума не приложу». Этот процесс может быть осознанным и планируемым, и тогда мы, нанимая сотрудника, планируем, что совместная работа с ним продлится два года.

Ясно, что при таком подходе на двухлетнее обучение за счет фирмы мы его уже не пошлем. Затратив месяц-другой на обучение и тренировки, мы должны подумать, как получить достойную отдачу от сотрудника. Кстати, вовсе не обязательно расставаться через два года, просто сотрудник станет другим, мы – другими, да и рыночная ситуация изменится. Понадобится новый контракт и выстраивание новых отношений.

Аксиома четвертая. Нужно различать потребности человека (в пище, во сне и т. п.) и его желания. Потребностей сравнительно немного, они есть у всех, на удовлетворении их можно много зарабатывать, но для этого нужно, как правило, выйти на большие объемы продаж.

Совсем другое дело – желания. Они у человека (у женщин – особенно, впрочем, мужчины со своей любовью к техническим новинкам тоже не сильно отстают) практически не ограничены, и здесь уже есть из чего выбирать. Вы можете удовлетворять (или инициировать) уникальные желания состоятельных людей, и тогда – назначать высокие цены и получать достаточную прибыль при небольшом количестве клиентов.

Принцип соответствия. Малому предприятию, ставшему поставщиком автогиганта, вряд ли стоит бурно радоваться. В любой момент его могут «кинуть», не заплатить, в одностороннем порядке поменять условия. Муравью трудно бороться со слоном, можно попробовать сбежать или затаиться. В последней, четвертой части книги, содержится поучительная история о маркерах, выявляющая другую сторону принципа соответствия – «уровень продукта должен соответствовать уровню клиента».

Уровень сотрудника тоже должен примерно соответствовать уровню фирмы. Если он будет заметно ниже – бессмысленно держать такого сотрудника, если заметно выше – все равно переманят, да и сам человек будет чувствовать себя не в своей тарелке. По той же причине уровень сотрудника должен соответствовать уровню клиента, уровень проекта – уровню инвестора, объем рынка – амбициям собственника. «Мы выбираем, нас выбирают, как это часто не совпадает…».

Я несколько лет потратил на то, чтобы определить, с кем мне следует работать. В 1997 году, наконец, определился: с собственниками и директорами фирм, относящихся к среднему (позднее появился интерес и к крупному) бизнесу. Значит, я просто обязан вежливо отправить куда-то (например, к конкурентам) мелкого ларечника и точно так же я обязан порекомендовать одному из руководителей орденоносного завода-автогиганта, пытавшемуся сделать мне какое-то предложение, связаться с крупной международной консалтинговой структурой. Кесарю – кесарево, слесарю – слесарево.

Почему я назвал соответствие принципом, а не включил его в список аксиом? Да потому, что он не абсолютен, и применять его следует аккуратно, с учетом не только нынешнего состояния дел, но и динамики развития. Предприятие может быть малым, но быстрорастущим, автогиганту никто не мешает стремительно падать, а слабому сотруднику – активно учиться. Хотя в большинстве случаев принцип соответствия действует, и в пропасти несоответствий проваливаются наши силы, деньги, время.

Клиентский «бутерброд»

Клиент, особенно корпоративный, больше похож на многослойный «бутерброд». Он включает в себя, как минимум:

● лицо, принимающее решение (первое лицо обычно мало что понимает в вашем продукте или услуге, но оно решает, оплачивать их или нет);

● финансового человека (который обычно сразу говорит «денег нет», если он говорит что-то другое – скорее всего, это не профессионал);

● технического человека (который не столько оценивает функциональность и надежность вашего продукта, сколько стремится укрепить свои позиции незаменимого и уникального эксперта, зачем ему вообще браться за что-то новое?);

● консультанта (который может быть не в курсе дела, но первое лицо прислушивается к его мнению);

● исполнителей, потребителей ваших продуктов и услуг (которые будут жаловаться начальству, что старый продукт лучше нового, новый неудобен, в нем много ошибок и т. п.).