Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания

5. Две «Э» и одна «И». Чтобы эффективно обнимать, нужны энергия, энтузиазм и исполнение. Соедините все это, и вы получите совершенство. Есть мнение, что энергии и энтузиазма достаточно. Едва ли. Неважно, сколько у вас и того и другого, если вам не дается мастерство исполнения. В отличных обнимателях вы найдете все три компонента, и по-настоящему они выделяются именно третьим. Они исполняют. Они всегда делают упор на достижение текущих целей по продажам и на быстрое планирование следующего шага.

Как часто через пару недель после покупки вам звонил продавец, чтобы узнать, довольны ли вы приобретением? Я полагаю, что почти никогда. Позвонил ли вам продавец посудомоечной машины, чтобы узнать, как там ваша посуда? Потрудился ли агент по недвижимости связаться с вами, чтобы убедиться, что вы не обнаружили муравейник или провал в грунте на заднем дворе нового дома?

Мы обязательно позвоним покупателю после доставки ему подогнанной одежды, чтобы убедиться, что он абсолютно доволен результатом и ему по-прежнему нравится покупать у нас. Мы называем это звонками удовлетворения. Это тоже объятие. И вы получите его, даже если купили всего лишь галстук. Это мастерство исполнения.

Мастерство исполнения – это умение продать человеку все, что ему действительно нужно, а не просто умение продать быстро. Умение завершить процесс продажи и есть суть отношений. Когда мы с Линдой покупаем игрушки нашим семи внукам и нам продают пожарную машину или самолет, не потрудившись уточнить, что к ней нужна батарейка (или продают батарейку не того типа), это выводит из себя. Представьте, в рождественское утро, когда малышу не терпится поиграть с новой пожарной машиной, мне приходится колесить по всему городу в поисках магазина с батарейками, открытого в выходной.

Джоан (она была управляющим магазина в начале 1980-х годов) однажды преподала всем урок. Рано утром в субботу она предстала перед всеми сотрудниками магазина от продавцов до портных одетой лишь в мужской костюм-тройку. Без блузки, без носков, без ремня и босиком.

«Именно так вы, ребята, продали моему отцу новый костюм», – сказала она. – Вы должны понимать, что он большой начальник. Он встал рано утром, пока мама еще спала, и с фонариком попытался подобрать к костюму рубашку и галстук. А не найдя ничего подходящего, очень разозлился на меня, маму и Mitchells! А вы воображаете, что все отлично, потому что вы продали ему костюм за семьсот девяносто пять долларов». И все быстро всё поняли.

Вот почему мы всегда призываем новичков посмотреть на работу отличных продавцов. Они продают как дышат. У каждого свой стиль и свой способ вести игру. Это как в гольфе: свинг Тайгера Вудса очень отличается от свинга Арнольда Палмера. Нужно овладеть основными навыками, а уже потом у вас появится индивидуальный стиль в том, что вы говорите, как заключаете сделку и как продолжаете отношения. Наблюдение за отличными продавцами даст вам идеи, которые вы можете присвоить.

Помните, что хорошо образованный сотрудник – эффективный сотрудник.

Глава 24 Теперь позаботьтесь о них

Прием на работу, предоставление возможностей и обучение отличных сотрудников – это уже половина дела. Вы также должны сделать все возможное, чтобы сохранить их. Для этого о них нужно заботиться, причем постоянно.

В конце концов, если сотрудники пришли на работу без удовольствия, как можно ожидать, что они будут делать что-то неординарное ради покупателя? Вопреки общепринятому мнению дело не только в деньгах и комиссионных. Для наших сотрудников рабочая среда, где их обнимают, мелочи, которые мы делаем для них, и престиж магазина в обществе столь же важны, сколь и заработок.

Есть четыре основных способа заботы о сотрудниках.

1. Хорошо платите им. Да, дело не только в деньгах, но ведь всем нужно оплачивать счета. Мы убеждены, что людям нужно хорошо платить. Они несомненно стоят этого. Расселу пришла в голову потрясающая идея добавить дополнительные проценты к комиссионным, которые мы платим в Mitchells, для сотрудников, которые продают больше чем на миллион долларов. Эта программа была учреждена еще до того, как у нас появились продавцы с такими оборотами. Смысл в том, что мы вкладываем деньги в особо результативных продавцов. Считаем, что они это заработали.

Когда мы купили Richards, его сотрудники получали фиксированную зарплату. Большинству сотрудников отдела продаж в Mitchells мы платим комиссионные, считая это лучшим способом вознаградить их. Но продавцы в Richards ничего не хотели менять. Мы приняли их условия и сохранили прежнюю систему оплаты, позволив им почувствовать свою значимость. И знаете что? Сотрудники Richards продают так же эффективно, как и сотрудники Mitchells, хотя это полностью противоречит неписаным законам отрасли.