Общение на результат. Как убеждать, продавать и договариваться

Все прочие сложности в выполнении бизнес-процессов или текущих проектов вы успешно разрешите с помощью настенной доски и маркера или с помощью инструментария таких программных продуктов, как «Мегаплан» или «Битрикс24».

Если вы любите писать и рисовать схемы или если вы наняли сотрудника либо консультанта, который хочет получать ваши деньги, демонстрируя вам свои таланты, вы, конечно, можете пренебречь этим и следующими правилами. Но не думаете же вы, что разведение в рабочих кабинетах рыбок или цветов, которыми увлечена ваша секретарша, способно всерьез повлиять на мотивацию ваших сотрудников и результативность выполнения графика сдачи проекта? Точно так на эти и другие действительно значимые показатели не будут способны повлиять аккуратные схемы с перевитыми стрелочками кубиками и ромбиками или страницы, в сотне пунктов описывающие порядок формирования технического задания для подрядчика.

Итак, мы пришли к выводу: документы никогда не работают – работают только люди!

Когда же они перестают работать? Не выполняются те требования, работа с которыми происходит вне контакта с лицом, их предъявляющим… Или если требования предъявлены тем, кого сотрудники не боятся.

Если из троих ваших сотрудников один – это вы, собственник и автор бизнеса, другой – ваш друг детства, вместе с вами разделяющий часть получаемой прибыли, а третий – нанятый для выполнения функций курьера студент, уже подумывающий о переходе на более перспективную и высокую должность сотрудника ресторана быстрого питания, то догадайтесь, чья работа нуждается в том, чтобы быть описанной в виде инструкции?

Большой бизнес в смысле работы с требованиями к своим бизнес-процессам или к качеству выпускаемой продукции и услуг устроен абсолютно идентично бизнесу малому: любое требование, будь оно одно из многих тысяч, выполняется только там, где его исполнитель заинтересован в выполнении этих требований лично или получает это требование от заинтересованного лица. Совесть здесь, несомненно, лучший контролер.

Отсюда следующая аксиома: лучшей мотивацией выполнения любых требований является страх.

На самом деле, если речь идет о страхе за свою жизнь, за свое рабочее место или хотя бы за размер начисленной по итогам месяца заработной платы, пораженный им сотрудник будет, скорее всего, слишком деморализован, чтобы при этом еще оказаться способным выдавать ожидаемый от него профессиональный результат.

Слово «страх» в этом тексте – всего лишь наиболее емкое понятие, которое вмещает не столько примитивную боязнь, сколько ненавязчивые, хотя и действенные опасения или тревоги, связанные с амбициями сотрудника, его желанием получить в полном объеме денежное вознаграждение своего труда или благодарность от уважаемого им руководителя.

Страх огорчить того, кого ты уважаешь, – вот сильнейшая мотивация из всех возможных страхов!

Как бы там ни было, требования, не связанные с мотивацией, не связанные с тем или иным желательно конструктивным и позитивным страхом (страхом не наказания, а страхом не получить того или иного поощрения), обречены на провал.

Разве не позаботился о регламентации нищий, выпрашивающий мелочь в переходе метро и изготовивший картонку с надписью «Подайте на бухло!»? Тем не менее вы сами рискуете стать в лице своих подчиненных таким попрошайкой, если письменно требуете от них сделать что-либо, что не связано для них с каким-либо существенным вознаграждением или наказанием.

Мудрый или искренне благодарный попрошайка всегда говорит прохожим, кинувшим монетку в его шляпу или коробку: «Спасибо!» – и иным прохожим действительно приятна эта благодарность, даже настолько, что они опасаются в следующий раз огорчить нищего тем, что пройдут мимо, ничего ему не дав.

Хотите ли вы строить свою работу и свой бизнес на тех же началах?

Тогда никогда не устанавливайте документированные требования, если вы не сможете вместе с ними внушить сотрудникам необходимый для подчинения этим требованиям страх, или… приготовьтесь к тому, что эти требования обязательно будут проигнорированы!

В таком случае ваши регламенты (положения, инструкции, а также приказы или распоряжения) будут всего лишь свидетельствами вашего бессилия в собственной компании.

Цель любого регламента – присоединение ответственности. Регламентация обязана решить вашу проблему по присоединению ответственности к сотрудникам, которые обязаны выполнить ту или иную работу.

Присоединение ответственности к сотрудникам этим традиционным способом – созданием письменного свидетельства о том, что соответствующее решение было вами принято, – вот единственный веский повод, чтобы вообще задумываться о написании каких-либо регламентов.