Общий менеджмент

История создания, возвышения, кризисов и нового подъема компании «Oracle» и ее создателя Ларри Эллисона противоречит всем общепринятым принципам. Сама технология «Oracle» не была его изобретением. Ее создали в лаборатории «IBM», и промежуточные результаты неосмотрительно опубликовали в специализированном журнале; несколько месяцев спустя на ее основе «Oracle» выпустила коммерческую версию программы.

Конкурентов Эллисон считал своими личными врагами и в войне с ними не признавал запрещенных приемов. Например, на презентации новых продуктов «Oracle» гостям предлагали кофе в больших небьющихся кружках с надписью: «“Oracle”» не ломается» и хлипких пластиковых стаканчиках с надписью: «“Microsoft”» – осторожно: несовместимо с кофе».[16] Внутри компании действовали законы джунглей: работа без выходных, отделы продаж вырывали друг у друга сделки, все со всеми соперничали, по любому поводу заключались пари, самый пустячный бытовой спор превращался в скандал, сотрудников систематически увольняли без объяснений и логики. Во время кризиса 1990 г. был уволен каждый десятый, компанию таскали по судам за путаную бухгалтерию, обман клиентов, сокрытие доходов и другие прегрешения. Разъяренным акционерам пришлось выплатить 24 млн долл., состояние Эллисона сократилось с 954 до 154 млн долл.

Но программы работали безукоризненно, и в 1991 г. «Oracle» получила 1 млрд долл. прибыли, а в 1994-м – 2 млрд.

Организационная культура в «Oracle» была чудовищна, но практически никто из уволенных менеджеров не жаловался, благодаря работе в «Oracle» они стали миллионерами.

Уже упоминавшийся Р. Брэнсон успехами своей корпорации во многом обязан корпоративной культуре, созданной в «Virgin Group». Вот ее основные положения:[17]

– Сотрудники превыше всего. Они будут относиться к клиентам точно так же, как вы относитесь к ним.

– Нужно уметь превратить негатив в позитив.

– Каждый имеет право на ошибку.

– Работать нужно с энтузиазмом.

– Представьте, что ваша компания – просто поставщик услуг.

– Всегда следовать золотому правилу нравственности (поступать с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой) как внутри, так и за пределами компании.

«Организуйте свой бизнес так, чтобы ваши подчиненные могли обмениваться друг с другом идеями, помогать друг другу, заботиться друг о друге, и в следующий раз они придут к вам не с жалобами и проблемами, а с готовыми решениями и интересными идеями.

Нет смысла заставлять людей работать в условиях стресса. Важно дать им время на восстановление».[18]

Даже эти короткие выдержки свидетельствуют о гуманистическом характере корпоративной культуры «Virgin Group».

Резюме

Внутренняя среда организации включает различные виды ресурсов (инвестиционные, материальные, информационные, людские), организационную структуру, коммуникации, организационную культуру, определяемые во многом руководством организации. Ресурсы создают материальную основу производства и различаются по своей роли в нем, по срокам использования, степени влияния на эффективность. Центральное место занимают людские ресурсы, благодаря которым происходит соединение материальных, инвестиционных и информационных составляющих производства, изыскиваются пути его оптимизации и получения организацией конкурентных преимуществ.

В отличие от материальных и инвестиционных ресурсов, утрачивающих в результате применения свою стоимость, людские ресурсы могут ее значительно увеличить за счет овладения новыми знаниями и навыками, т. е. приобрести новое, более высокое качество.

Для объединения отдельных, не похожих друг на друга людей в организацию следует учитывать их способности, склонности, потребности, ожидания, предрассудки, фобии, религиозные, культурные, этические, психологические характеристики. Только в этом случае можно создать эффективно работающий коллектив.

Следует широко использовать общественную природу человека, его стремление быть «не хуже других людей» для внедрения передовых методов производства, управления. Но при этом необходимо помнить, что исходя из этой же посылки, люди сплачиваются в неформальные группы, влияние которых на социальную, а тем самым и на экономическую эффективность может быть отрицательным и даже разрушительным.

Организационная структура образуется путем пересечения горизонтального (технического, продуктового) и вертикального (иерархического) разделения труда и представляет собой совокупность подразделений организации.

В зависимости от объема производства, широты ассортимента, ареала реализации продукции организационные структуры трансформируются из функциональных в дивизиональные или дивизионально-штабные (потребительские, продуктовые, региональные).

Каждый вид структуры имеет свои плюсы и минусы в зависимости от задач, решаемых организацией. Так как этот элемент внутренней среды полностью определяется руководством, оно может менять его периодически (пример «Мацусита»).