Обучение и развитие персонала компании. Практическое руководство

Значит, на всех местах должны находиться работники, как минимум достаточно квалифицированные для выполнения своих функций. А полностью готовых к работе именно в данной компании далеко не всегда можно найти на рынке труда. Организации могут очень сильно различаться по стандартам работы, корпоративной культуре, внутренним правилам, применяемым технологиям.

При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив организации и ее стратегии, повышать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и вовлечённости в ее дела.

Отдельный важный вопрос – руководители, начиная с линейных. Бригадиры, начальники отделов. Это особенно актуально для быстро растущих компаний, где постоянно расширяется численный состав, появляются новые подразделения. Для них жизненно необходимо выращивать менеджеров в своём коллективе, развивать кадровый резерв. В наиболее продвинутых компаниях, существует практика «управления талантами», которой занимаются специально выделенные работники HR-служб.

Тут есть нюанс. Компании различаются между собой очень сильно. Есть семейные пекарни, и магазинчики в соседнем подъезде, а есть и сетевые гипермаркеты. Есть частные лавочки по ремонту всего-что-угодно, и промышленные корпорации. Есть стартапы и есть бизнесы с вековой историей. Соответственно, механизмы и формы внутреннего обучения работников бывают очень разными.

В крупных компаниях с многотысячным штатом обучением и развитием персонала занимаются соответствующие подразделения, от отделов обучения до учебных центров и корпоративных университетов.

В средних и мелких предприятиях численностью в десятки, сотни человек, отдельно практика обучения работников как функция может и не выделяться. Обычно в таких компаниях управление персоналом осуществляется одним – двумя HR-специалистами, для которых обучение – одна из многочисленных функций

В небольших предприятиях обучение работников – обычно дело рук их непосредственных руководителей, которые занимаются им в меру собственного понимания. Учат «понемногу, чему-нибудь и как-нибудь».

Есть точка зрения, согласно которой обеспечение руководителей квалифицированными работниками – задача HR, а начальники должны только руководить. В таких компаниях функция обучения и развития персонала оказывается практически бесхозной. Спросите директора, кто в компании отвечает за обучение? Очень вероятно, что он недоумённо пожмет плечами.

Здесь мы наблюдаем интересный парадокс: по законам диалектики противоположности сходятся. Лучшие практики именно крупных компаний показывают, что непосредственные руководители должны быть активными, постоянными участниками системы обучения и развития персонала.

Во-первых, они и есть главные заинтересованные лица. Во-вторых, именно они должны знать нюансы работы подразделения и сотрудников, в которых HR далеко не разбирается. Наконец, что самое главное, именно руководитель наблюдает за повседневной работой человека и в состоянии оценить, чего ему не хватает, подсказать и поправить, т.е. выступить в роли наставника.

Для небольших компаний, где нет смысла создавать отдельную службу, именно наставничество является основным инструментом обучения и развития персонала. Но наставничество – это особая работа, требующая не только личных склонностей и желания, но и владения определенными инструментами. Конечно, должность штатного СКО существует только в компаниях с хорошо развитой системой внутреннего обучения.

1.2

Корпоративное обучение: основные принципы и типичные ошибки

При организации корпоративного обучения необходимо соблюдать следующие принципы, нарушение которых делает обучение не только бесполезным, но и вредным.

Вот эти принципы:

Деловая целесообразность

Системность управления

Разумность затрат

Соответствие уровню обучаемых

Уважение к обучаемым

Разумная достаточность

Принцип 1. Деловая целесообразность

Это главный принцип, из которого вытекают все остальные… и который, к сожалению, чаще всего нарушается.

Он означает, что любое обучение работников должно быть направлена на решение тех или иных деловых задач. Обучение ради обучения бессмысленно. Затевая его, надо прежде всего ответить себе на вопросы:

Какие проблемы возникают в работе подразделений, компании в целом, из-за нехватки тех или иных компетенций у сотрудников? В чём экономический эффект этих дефицитов?

Какими методами и способами обучения их можно ликвидировать?

Кого персонально следует включить в состав обучаемых?

Как мы будем оценивать позитивный эффект обучения?

Типичная ошибка: обучение никак не связано с работой людей.

Нередко она возникает из-за того, что руководство компании и организаторы обучения сами не до конца понимают, какие цели преследуют.

Вот характерный пример: