Однажды не в Америке

Турсуновы приняли стратегическое решение тратить по 100 долларов в день на контекстную рекламу, и это сработало. Люди начали звонить, но было не очень понятно, какова реальная конверсия этого клиентского ручейка и сколько стоит один звонок. Единственное, что было совершенно ясно, — заниматься общением с клиентом по телефону должен специальный человек, который бы одновременно не чинил одной рукой машину, заполняя карточку клиента другой. Выбор пал на специалиста по запчастям, который хорошо говорил. Его пригласили на серьезный разговор и сообщили, что теперь он — человек-колл-центр. Ему повысили зарплату, посадили в отдельный кабинет и объяснили, как нужно общаться с людьми. Но проблема решилась лишь отчасти: как только человек-колл-центр шел покурить (а курил он много), обязательно раздавался звонок и заказ улетал в трубу. Тогда к этому человеку добавили еще и оператора. Теперь они по очереди ходили курить и тоже не успевали брать все трубки. Тем не менее ситуация начала выправляться, мастерам строго-настрого запретили давать свои личные телефоны клиентам, поток звонков централизовался.

Разумеется, построение колл-центра шло не без проблем: снова пришлось перелопатить гору литературы, понять, что все неправильно, а впоследствии и нанять специалиста по телефонии. Человека-колл-центра и его верного помощника приходилось постоянно пинать, чтобы они курили не очень долго и соблюдали специфический церемониал официального телефонного общения. Турсуновы хотели построить единый распределитель клиентов, ведь этот колл-центр должен был в будущем обслуживать все 100 сервисов сети. Но они тогда еще не могли позволить себе и помечтать о том, что через пару лет тут будет сидеть какое-то немыслимое число людей, а звонить будут каждые тридцать секунд.

Создание колл-центра как отдельной единицы, обособленного бизнеса, было первоначальным и стратегическим решением. И дело было не только в качестве общения с клиентами. Барно и Шерзод хотели максимально разделить формирование клиентской базы и ремонт машин. Тогда еще не было речи о франшизе, но проблемы были уже очевидны. Нужно было обезопасить бизнес, чтобы мастера не уводили клиентов и не перетягивали за собой базу контактов. Разделяй и властвуй — таким принципом они руководствовались еще со времен «Евродизайна», когда надо было обезопасить себя от увода компании каким-нибудь топ-менеджером. Шерзод строил конвейер, на котором каждый отлично знал свои полномочия и справлялся с обязанностями, но никто не представлял, как это все работает целиком, и колл-центр был вполне закономерным решением. Создавать свой маленький пункт приема звонков на каждой из ста будущих точек, отстроить и стабилизировать их, привести к общему стандарту качества было не только невозможно, но и совершенно бессмысленно. Шерзод еще на этапе шпионажа понял, что именно из-за коммуникативной беспомощности независимые сервисы теряют своих клиентов. Турсуновы тогда еще не вполне понимали, что централизованный колл-центр можно продавать как услугу своим франчайзи, но до этого было еще далеко.

Еще одно нововведение, нехарактерное для автосервиса (да и для многих других сервисов в России), родилось почти одновременно с колл-центром. Шерзоду хотелось узнать клиента получше и разобраться, что он думает о том, как его обслуживают. Так появилось понятие ТЗК — точка зрения клиента. Раньше учитывалось только мнение мастера — он мог сказать, хороший это клиент или плохой, доволен он или нет. Разумеется, мастера были единодушны: клиент всегда плохой, но при этом довольный и счастливый, как ребенок. Теперь же оператору нужно было спустя три дня звонить клиентам и по анкете спрашивать, все ли было хорошо. И постобзвон подарил новоиспеченным автосервисменам массу открытий. Оказалось, что если клиент улыбается — это далеко не всегда значит, что он доволен. Шерзод стал изучать анкетные данные и снова рисовать какие-то таблицы, графики и схемы.