Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни

Руководители высшего и среднего звена придумывают разные схемы перестановки кадров, оргструктуры, мотивации, исходя из собственных представлений и идей. Внедрение их вызывает «встряски» в коллективе, «пересаживание» с места на место, что влечет дополнительные недоразумения и конфликты, но потом все возвращается «на круги своя», хотя сотрудники еще долго выясняют отношения. Руководители отделов и Юрий Александрович озабочены производительностью труда, пытаются вводить дисциплинарные воздействия, но результаты их не удовлетворяют, менеджеры «мышей ловят лениво» (выражение одного из начальников отдела сбыта – Геннадия). Пришлось даже (после парадокса с астрономической суммой счета за выход на фривольный сайт) наложить ограничения на выход в интернет.

Параллельно с нами стали работать финансовые консультанты, маркетологи, которые анализировали рыночную ситуацию и динамику прибыли и расходов за последние годы.

Как, по-Вашему, справедлива ли интуитивная тревога Юрия Александровича? Какая стадия развития организации? Что выявят финансовые консультанты и маркетологи? Какие шаги стоит предпринять в первую очередь?

Часть 2

Ситуация в организации классически вписывается в картину «застоя». Были проведены встречи с собственниками, руководителями отделов для прояснения ситуации и донесения до них необходимости запуска программы изменений. Большинство разногласий снять сразу не удалось, но все пришли к общему соглашению о необходимости объединения вокруг стратегических целей, введения практики согласования действий и проведения тренинга командообразования. Учитывая характер взаимоотношений между отделами, принято решение делать «большой» тренинг сразу со всей командой (40 человек) и в течение трех дней, чтобы была возможность проработать групповую динамику (благо, сроки совпадали с новогодними «каникулами»).

Задачи на тренинг:

1) диагностика ситуации в команде, в том числе самой командой;

2) снятие сопротивления к изменениям и развитию;

3) выработка единого взгляда на необходимость изменений;

4) создание «единого языка» развития;

5) объединение команды вокруг стратегических целей;

6) «встряска» и «пробуждение спящей красавицы»;

7) выявление лидеров и антилидеров изменений, нейтрализация и переориентация антилидеров;

8) за счет большого количества участников и резкой поляризации взглядов, создание условий для креативного скачка и направление его энергии на мотивацию к достижениям.

Буквально за неделю до тренинга дали свои первые данные финансисты и маркетологи: конкуренция на рынке резко возросла, новые небольшие компании, которых наш «мастодонт» даже не берет в расчет, активно «отъедают» куски рынка. Несмотря на то что общая выручка постоянно растет, прибыль прогрессивно падает. Большие зарплаты, «сидение» на «старых» клиентах приводят к тому, что компания «проедает» себя. Вот и не верьте после этого интуиции руководителя! В такой ситуации, с такими данными как пройдет тренинг? Вы бы как руководитель рискнули идти ва-банк и запустить всю команду одномоментно с «низкого старта»?

Часть 3

Конечно, Юрий Александрович, как основное действующее лицо и «предвестник схваток», переживал и сомневался. Чем больше вскрывалось проблем и чем отчетливее вырисовывалась картина, тем сильнее становился груз его ответственности за организацию – перед командой, перед другими собственниками. Поэтому с ним велась интенсивная работа по целеполаганию, созданию баланса личных и организационных целей, уточнению миссии компании. Он получил несколько консультаций по всем нюансам изменений, по всем рискам, и он самостоятельно рассчитал все риски, стоящие перед ним и компанией. Он даже рискнул пройти несколько сессий индивидуального ребефинга^[75].

По сути, он стал «начальником штаба» изменений, к нему стекались все сведения, он получил от остальных собственников «карт-бланш» на самостоятельные действия. Он контролировал и согласовывал все решения и действия – как собственников, так и руководителей отделов.

Накануне тренинга он подготовил обращение к команде, еще раз посмотрел программу, обсудил с нами возможные ситуации и повороты тренинга, поведение отдельных персоналий; особенно его беспокоили начальники отделов. Мы, как могли, дали ему разъяснение и поддержку, но он все равно ночь перед тренингом не спал. А Вы в таком случае могли бы спать?

Часть 4