Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни

И это при том, что все руководители жалуются на все ужесточающуюся конкуренцию и на то, что на рынок выходят международные компании с хорошо разработанными стандартами обслуживания, с обученными командами. А в это время наши российские собственники бизнеса и топ-менеджеры все еще продолжают обсуждать вопрос: «А надо ли вкладывать средства в обучение, в развитие?» Стратегия развития редко связывается с людьми и результатами бизнеса. Для поиска ответов на эти вопросы мы проводим круглые столы, семинары, приглашаем различных российских и зарубежных экспертов в области развития человеческого капитала.

На семинарах, посвященных инвестициям в человеческий капитал, основной идеей является то, что успешность в бизнесе напрямую связана с вложениями в программы организационных преобразований. Но очевидная вроде мысль является буквально откровением для наших руководителей. После одного такого семинара его участница, руководитель достаточно большой и успешной фирмы, поделилась своими впечатлениями: ей стало гораздо понятнее, что развитие персонала – это не затраты, а инвестиции в будущее. Как говорится, дай Бог ей и ее фирме здоровья и долгих лет жизни.

Давайте теперь и мы поговорим о том, как в это будущее попасть. Перед Вами карта организационных перемен (по книге Джини Даниэль Дак «Монстр перемен», рис. 17).

Независимо от того, каким бизнесом Вы занимаетесь, какое у Вас количество сотрудников и в какой части света Вы располагаетесь, закономерности будут одни и те же.

Застой Подготовка Реализация Проверка Достиже-

Рис. 17. Карта организационных перемен

Застой → (принятие решения о начале преобразований) → Подготовка (жажда перемен достигает критической массы) → Реализация (все больше людей включается в перемены) → Проверка на прочность (кризис: конфликты, разногласия и маленькие успехи) → Достижение цели

Мы уже говорили, что этапы изменений соответствуют стадиям рождения, или сезонам года. Варьировать могут только скорость, осознанность, результативность или травматичность.

На каждом этапе есть свои «призраки» и даже свои «вирусы». «Вирусы» – это те глубинные убеждения и страхи, которые создают сопротивления к изменениям. А «призраки» – симптомы, которые проявляются и озвучиваются вовне и реально тормозят изменения. Но, чтобы встретиться с этими «ужастиками» уже лицом к лицу, нужно вначале хорошо изучить маршрут по карте. Изменения могут остановиться на любом этапе, но Вы помните: как нельзя не родиться, так нельзя не измениться. Без этой карты и без ее глубинного понимания Вы рискуете пойти «сусанинскими тропами» и заблудиться.

Маршрут 1. Чаще всего застой просто не замечают. Экономические показатели еще стабильны, сотрудники суетятся, хотя больше это похоже на «сибурды» – симуляцию бурной деятельности. Я всегда настораживаюсь, когда встречаюсь в организации даже с легким «пофигизмом» по отношению к клиентам и нуждам собственных сотрудников. Если при этом видна еще и страсть к бюрократическим, дисциплинарным, организационным и прочим формальностям, то нужно просто бить в набат. Интересно, что в этой ситуации все участники процесса свято уверены, что именно так и происходит развитие. И без такой «организационной» работы «ну просто никак». Диагностика выявляет парадокс: сотрудники лояльны компании (это наши особенности, и мы гордимся ими!) и совсем не лояльны процессу изменений (давайте поменяем форму, но ни в коем случае не содержание!).

Конечно, целый ряд факторов, таких как непростроенность и слабость стратегии, изменения на рынке, отсутствие лидера или лидерской команды, ограниченность ресурсов (включая человеческие), устаревание технологий (в том числе управленческих), приводит к застою, но прежде всего это внутреннее состояние и самоощущение компании.