Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни

Мой комментарий к толкованию теста. Из моего опыта, а также из опыта других авторов, могу сказать, что в этом тесте желаемое часто выдается за действительное. Руководители, показывающие «продвинутые» результаты, в тренинговой работе и на практике оказываются гораздо более авторитарными. Сопоставьте свои ответы со своей реальной практикой, пожалуйста. А то ведь некуда будет развиваться, крылья за спиной обязывают немножечко к другому. Мне так думается.

Кейс

Часть 1

Два друга, два собственника компании – Николай и Сергей, одногодки, обоим по 46 лет. Тринадцать лет назад начали с небольшого производства и офиса на кухне Сергея. Сейчас более пятиста сотрудников, много подразделений, большой современный офис, управленческая и административная команда. Последние год-два компания растет очень интенсивно – соответственно, много проблем, связанных с ростом и стадией развития компании. Параллельно все больше разногласий между самими собственниками. Сергей больше ориентирован на развитие новых управленческих технологий, креативных направлений, инициативы сотрудников. Николай – на привычные методы управления, «лома и такой-то матери», поддержание производства и «подавление дурацкой инициативы». Взгляды на стратегию развития, «производственную» или «управленческую», расходятся все дальше. Личные, дружеские отношения тоже начали разлаживаться, накопились претензии и обиды, хотя доверие друг к другу безоговорочное. Сотрудники стали делиться на «Колиных» и «Сережиных». Появились разговоры о возможном разделе компании. По статистике, именно на этом этапе развития в такой ситуации часто происходит «раздел капитала», как правило, с потерей позиций на рынке и конкуренцией бывших партнеров. Какие шансы миновать эту ситуацию у наших героев?

Часть 2

Если быть объективной, то я думаю, что шанс был достаточно велик – они оба люди разумные. Но и риск тоже был приличным, да и качество отношений, и рабочих и личных, было в высокой зоне риска. Я уже не говорю, что от стратегии, ее качества и скорости воплощения зависит конкурентоспособность компании.

Именно доверие друг другу и желание сохранить отношения позволили им решиться на рисковый и нестандартный шаг – пригласить не просто консультантов, а психологов, коучей и открыто обрисовать ситуацию. Работать мы начали даже не с целей, а с прояснения отношений. Поверьте, солидным состоявшимся людям ох как не просто начать говорить о чувствах (о настоящих – может, кто не понял), «садиться» в роль другого, понимать. Но в результате в отношения вернулась такая тонкая материя – дружба, ее ценность в прошлом, настоящем и будущем. Исходя из этого, цели в будущем согласовались достаточно спокойно, не было расхождения: бизнес или отношения, внимание производству или внимание управленческим методикам, развитие инициативы или четкие обязанности, креативные или проверенные направления.

Дальше была большая работа по реструктуризации компании, все сюрпризы, которые преподносит движение по пути изменений. Но уже была главная стратегия, направленная на достижение общего будущего на основе общих ценностей. Этой истории уже достаточное количество лет, поставленные тогда цели достигнуты, компания цела, невредима и успешна. А что дальше – поживем, увидим. 8.6. Самое важное открытие перед самым закрытием, или Как сложить себе цену

Т.А. Солдатова

Это обязанность каждого человека – вернуть обратно в мир по крайней мере эквивалент того, что он от него берет.

А. Эйнштейн

Обмен веществ – совокупность всех изменений и превращений веществ и энергии в организме, обеспечивающих его существование и развитие.

Википедия

Дьявол предлагает бизнесмену:

– Продай мне после своей смерти душу.

– А что взамен? – интересуется бизнесмен.

– Проси что хочешь, – усмехается дьявол.

– Вагон алюминия, – после секундной паузы выпаливает «деловой».

– Будет, – веско отвечает дьявол.

– Ага… Ну ладно, по рук… Стой! Не вагон – состав!

– Нет проблем, – усмешка еще шире.

– Так… А душу после смерти? А алюминий сейчас? Точно после? Точно алюминий, не железяки? Просто за душу? – бизнесмен барабанит пальцами по столу и отирает непроизвольную испарину: – Черт, не пойму, где ты меня кидаешь?

Этой главы не было в прошлых изданиях. Как и не было глав о стоимостной психологии и об алгоритме гениальности от Михаила Ефимовича Литвака. Они встретились только в этой книге.

Поэтому давайте сделаем инвентаризацию: что у нас есть в этой книге про то, что можно в жизни сосчитать? Есть достаточно много информации в разных главах про подсчеты эффективности, законы обмена. Была отдельная глава про эффективность, где давалась техника «эффектомер-счастьемер» и «сальдо выбора» – способ измерения процессов, не измеряемых в деньгах и килограммах. И мы можем с Вами, если захотим, посчитать эффективность любого нашего этапа жизни и любого выбора.