Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

В первый год на посту гендиректора HP Карли Фиорина не жалела сил, чтобы исполнить собственное обещание «сохранить все лучшее» и «перекроить на новый лад все остальное». Она напомнила всем, что основатели компании Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард мгновенно принимали и проводили в жизнь любые решения. Фиорина выступила одним из авторов новых «Правил гаража», которые, по ее словам, основывались на принципах, которыми HP руководствовалась в свои ранние годы. Среди десяти «Правил гаража» были такие как «Радикальные идеи не есть плохие идеи», «Действуй быстро, держи инструменты наготове и будь готов работать в любое время», «Никакой политики, никакой бюрократии (в гараже это абсурдно)» и последнее, состоящее всего из одного слова, ставшего девизом, который сегодня красуется в HP повсеместно – «Изобретай». Тема «возвращения назад, в будущее» обыгрывается и в таком аспекте работы, как подбор персонала. На одном из тематических постеров помещена фотография Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда, которые стоят посреди того самого гаража, с которого начиналась компания, и обращаются к потенциальному соискателю со словами: «Изобретатель ты, или кто? Мы изобретаем новую HP. Хочешь с нами?»[337] Честно говоря, не думаю, чтобы для сегодняшней HP было так уж важно, соблюдались эти самые «Правила гаража», когда компания только-только начиналась, или нет. Да и какое имело значение, откуда они, собственно, взялись, эти правила? Главное, что Карли Фиорина, когда вместе с другими топ-менеджерами составляла их, твердо верила, что они нужны компании. Если что и имело значение, так только одно – способны ли эти правила вдохновить народ в HP вырваться из неурядиц недавнего прошлого.

С помощью стратегии «назад, в будущее» был трансформирован и бизнес Gillette по производству бритвенных станков, с одним лишь дополнительным штрихом – переворот был делом рук исключительно ветеранов компании[338]. Они не обращались за помощью к консультантам, не приглашали топ-менеджеров со стороны и не освежали штат новыми кадрами. Долгое время Gillette удерживала отраслевое лидерство по продажам и прибылям за счет разработки технологически совершенных бритвенных станков, за которые потребители желали платить высокую цену. Но в конце 1980-х гг. компания сосредоточила усилия на одноразовых бритвах. Gillette, что называется, спустилась в «преисподнюю ширпотреба», где ее продукт «по большому счету был взаимозаменяем с продуктом любого из ее конкурентов». Единственным способом выжить был курс на постоянное снижение цены.

Возврат в прошлое, когда новый Gillette превратился в старый Gillette, наметился в 1987 г. с легкой руки Джона Саймонса, возглавлявшего североамериканское отделение Gillette. На презентации модели одноразовых бритвенных станков синего цвета Good News Саймонс вспылил: не успел его коллега топ-менеджер «сказать и двух слов, как Саймонс выхватил у него упаковку одноразовых бритв, швырнул на пол и раздавил каблуком», сопровождая свои действия грозным рыком «Вот что я думаю об этой одноразовой дряни»[339]. После того инцидента Gillette снова развернула интенсивные научные исследования с целью создания инновационных продуктов с высокой нормой прибыли, первым из которых стала завоевавшая колоссальный успех модель бритвенного станка Gillette Sensor. Не так давно научно-исследовательская лаборатория Gillette в Рединге (Англия) завершила семилетний проект стоимостью $750 млн по разработке станка Mach3, который дебютировал на рынке в июле 1999 г. Этот продукт имеет грандиозный успех – в 2000 г. продажи достигли $1 млрд. Но Gillette и не думает останавливаться на достигнутом. У нее уже на подходе достойный преемник Mach3.

Часть III Экстравагантные идеи – в практику

Глава 15 Как строить компании, где новаторство – образ жизни

Большинство менеджеров готовы сделать вывод, что для новаторства нужны абсолютно иные подходы к делу, чем для повседневной деятельности. Вы даже можете признать, что мои экстравагантные идеи «не так уж и экстравагантны». Но тогда отчего такое количество руководителей действуют так, словно не понимают этого? Все те подходы, которые раскрепощают инновационный дух, видятся им странными и совершенно неверными. Действуют они так, словно и впрямь верят, что подходы, приспособленные только для рутинной работы, в принципе хороши для управления любым бизнесом и в любые времена. И все кончается тем, что хоть и невольно, они душат инновации.