Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Почему же многие менеджеры обманывают себя, воображая, будто они помогают своей компании, даже когда их действия не дают никакого эффекта, или еще хуже – тормозят инновации? Одна из причин в том, что менеджеры преувеличивают свою значимость. Гордон Маккензи из Hallmark, прозванный Творческим Парадоксом, показывает, как это происходит, в придуманной им фантазии на тему, как «главный по прибылям» в Hallmark руководил бы стадом коров: «По эту сторону зигзагообразной ограды пастбища помещается бочкообразный господин в 700-долларовой паре в мелкий зеленовато-голубоватый рубчик… и строго грозит коровам пальчиком». Пока коровы, как водится, задумчиво жуют свою жвачку, «главный» каждую минуту разражается воплями: «Ну вы, тунеядки, давайте там поживее, принимайтесь за работу, не то я вас пущу под нож»[343]. Ему, этому «главному», невдомек, что «сколько ни ори, коровы все равно не дадут больше молока»[344].

Эту фантазию Маккензи подтверждает проведенный в Стэнфорде эксперимент. «Экспериментальную группу», набранную из студентов курса MBA, убедили, хотя это было не так, будто они надзирают за подчиненным, который в соседней комнате рисует рекламный плакат для наручных часов. Надзор был трех степеней: слабый (руководитель знакомился с работой только по ее окончании), средний (руководитель осматривал работу один раз, на полдороге, но не давал ей никакой оценки) и плотный (руководитель осматривал работу на полдороге и давал указания рисовальщику). Когда рисунок якобы был окончен, «надзирающие» выставляли оценки за качество работы и за способности «подчиненного». Затем их оценки сопоставили с оценками контрольной группы, тоже из студентов курса MBA, но их никто не вводил в заблуждение, будто они руководят работой. При этом участникам обеих групп показывали один и тот же рисунок, так что никто из «надзирающих» повлиять на него не мог. Тем не менее студенты, считавшие, что они «надзирали» за работой, оценили ее гораздо более благосклонно, чем контрольная группа. А те из «надзирающих», кто считал, что плотно надзирает за работой, выставили рисунку и рисовальщику более высокие баллы, чем те, кто считал, что осуществлял надзор в слабой степени[345]. Как и в придуманной Гордоном Маккензи фантазии о «главном» и коровах, «надзиратели» из эксперимента искренне считали, что улучшили результат работы подчиненного, хотя просто не имели такой возможности.

Это заблуждение, называемое склонностью к самопереоценке, объясняет, почему многие компании так неохотно делегируют полномочия, несмотря на всю очевидность, что это повышает производительность и ответственность работников. И все же, когда руководителю удается заставить себя ослабить вожжи, это может обернуться благом. Выдающийся пример в этом смысле – знаменитый баскетбольный тренер Фил Джексон, неоднократно выводивший в победители чемпионатов «Чикаго Буллз» в эпоху Майкла Джордана, а затем «Лос-Анджелес Лейкерс». Джексон славился мягкой манерой руководства; во время матчей он тихо-мирно посиживал на тренерской скамейке, не объявляя тайм-аутов, когда его подопечные терпели разгром или наступал решающий момент в игре[346]. Большинство тренеров по ходу игры то и дело выкрикивают игрокам указания, «Джексон же почти никогда не пытается направлять игру; он считает, что из-за тренерских указаний игроки чувствуют себя марионетками [у него] на ниточке»[347]. Секрет успеха Джексона, как и Дэвида Келли из IDEO, и руководства научно-технической лаборатории Corning, в том, что, осуществляя руководство признанными мастерами своего дела, он проявляет смирение – он дает им все, в чем они нуждаются, чтобы делать свою работу, и оставляет их в покое. Прибытие Джексона в Лос-Анджелес вызвало страшный ажиотаж, на него чуть ли не молились, его провозглашали спасителем команды, человеком, который выведет «Лейкерс» в чемпионы. «Никакой я не спаситель, – ответствовал на все эти вопли Джексон, – они сами должны стать своими спасителями»[348]. Как ни странно, а Джексон все-таки стал спасителем для «Лейкерс», когда втолковал им, что победы зависят целиком и полностью от них самих, игроков, а вовсе не от него.

2) Инновации = изобретать новые идеи + продавать новые идеи

Креативность, как уже говорилось, есть свойство зрения человека. Многочисленные примеры из самых разнообразных областей, от музыки Beatles до топливных элементов Балларда, показывают: как ни изумительно новое, оно получает право на жизнь, только когда удается убедить в его ценности правильных людей. Великое множество инноваций завоевали успех оттого только, что продавались лучше, а не потому, что объективно были лучше, чем инновации конкурентов.