Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Нынешние топ-менеджеры BPS вовсю пожинают щедрые финансовые плоды идей Балларда. Однако сетуют при этом, что сам он создает компании лишние трудности, поскольку непомерно превозносит достоинства топливных элементов. Так, приглашенный занять пост главного финансового директора Моссадык Юмидали (ставший одним из главных противников Балларда) жаловался: «Топливный элемент… известен вот уж сколько лет. И одна из его бед в том, что эта технология не пользовалась доверием из-за таких болтунов, как сам Баллард»[211]. От себя я бы заметил, что не будь таких «болтунов», как Баллард, человечество недополучило бы плодов от массы хороших идей. А в конкретном случае с Ballard Power Systems, без этой болтовни компания не достигла бы многомиллиардной рыночной капитализации.

Не меньшей, чем Баллард, настойчивостью и невосприимчивостью к критике отличался и упоминавшийся выше Швед Момсен, изобретатель персонального спасательного устройства для моряков затонувших подводных лодок. Ведь так называемые «эксперты» изначально заявляли ему, что идеи его обречены на провал. Но это нисколько не обескуражило Момсена. Он сумел найти и заразить своей уверенностью специалистов с более глубокими техническими знаниями, и вместе они сконструировали и испытали устройство, ныне известное как «легкие Момсена». Позднее та же феноменальная целеустремленность помогла Момсену преодолеть все преграды, в том числе связанные с субординацией, чтобы воплотить в жизнь идею водолазного колокола – для спасения моряков с подлодок, затонувших на глубинах, не позволявших применить «легкие Момсена». Как и Баллард, на пути к своей цели Момсен «отдавил слишком много мозолей и вогнал в краску слишком много физиономий» своей категоричной безапелляционностью и заносчивостью. И вот пожалуйста: хотя это Момсен задумал идею колокола, лично направлял разработки и едва не погиб, проводя испытания, командование ВМС решило назвать изобретение в честь другого участника команды разработчиков, сыгравшего несопоставимо меньшую роль, чем Момсен, и теперь его детище носит название McCann Rescue Chamber, «спасательная камера Маккенна». В 1939 г. благодаря этому техническому устройству были спасены 33 моряка с подлодки «Скволус», затонувшей на глубине 75 м. Эта операция была названа величайшей в истории операцией по спасению подводников. И именно Момсену, а вовсе не Маккенну, командование ВМС поручило ее возглавить[212].

Проанализировав все эти исследования, я могу предположить, что если вы не можете решить, какому из новых проектов отдать предпочтение, исходя из их объективных достоинств, выбирайте те, которые будут разрабатываться самыми преданными, самыми целеустремленными «еретиками». При этом следует отдавать себе отчет, что из-за их настойчивости и бескомпромиссности руководить ими – задача не из простых. Приготовьтесь к тому, что от них не добьешься ответа, чем и почему они занимаются, а можно напороться и на грубость. А своей нетерпимостью к критике и здоровому скепсису они способны нажить себе немало врагов среди тех, кто хитростью или обманом попробует атаковать их идеи.

Экстравагантная идея, обсуждаемая нами в этой главе, таит в себе еще несколько каверз. Когда пророк убедителен, он способен вдохновить людей и компании посвятить немало энергии разработке его идей, неважно, плохи они или хороши. Посмотрите на Боба Гэлвина, в прошлом гендиректора Motorola. Сегодня ему воздают должное как человеку, который сделал Motorola той выдающейся компанией, какой она является сегодня. Это Гэлвин самонадеянно толкал компанию выйти из телевизионного бизнеса и всецело сосредоточиться на микропроцессорах и всевозможных компьютерных технологиях, настаивая, что в этих направлениях у нее есть перспективы роста. И оказался прав. Гэлвин был как нельзя убедителен, доказывая, что Motorola способна достойно ответить на вызов японских конкурентов, если повысит качество собственной продукции. Многие в компании сочли Гэлвина безумцем, когда он настаивал, что следует потратить 1,5 % базового заработка работников на повышение квалификации тех, кто непосредственно производит продукцию. И снова Гэлвин оказался прав. Между 1986 и 1991 гг. Motorola сэкономила себе более $2 млрд и завоевала престижную премию качества Малкольма Болдриджа.