Оранжевая собака из воздушных шаров. Дутые сенсации и подлинные шедевры: что и как на рынке современного искусства

Все эти мероприятия были частью долгосрочной стратегии «перезагрузки». В краткосрочной перспективе музей привлекал внимание прессы скандальными экспозициями  – достаточно провокационными, чтобы спонсоры начали угрожать бойкотом, а госчиновники  – грозиться оставить музей без грантов. В 1999–2000 годах это была организованная Чарльзом Саатчи «Сенсация», прошедшая годом ранее в Королевской академии в Лондоне. В рамках этой выставки демонстрировалась работа Маркуса Харви «Мира» (1995)  – портрет детоубийцы Миры Хиндли. В музее также выставлялась картина Криса Офили «Пресвятая Дева Мария» (1996), где Богоматерь изображена в виде чернокожей женщины. В рамках еще одной выставки был показан фильм Дэвида Войнаровича «Огонь в моем животе» (1986–1987), где в одной из сцен можно увидеть распятие, покрытое муравьями.

У Лемана не было денег на участие в хитовых выставках вместе с другими музеями; «Сенсацию» финансировал Саатчи. Вместо этого Бруклинский музей искусств стал проводить выставки, апеллирующие к популярной культуре: «Нация хип-хопа», «Звездные войны: магия мифа» и «Убийственные каблуки». «Это часть нашей стратегии по укреплению бренда музея,  – заявлял Леман,  – надеемся, она поможет нам расширить его аудиторию и повысить доверие к нам наших спонсоров и членов попечительского совета»^[93].

Леман воспринимался как продолжатель дела бывшего директора Музея современного искусства в Лос-Анджелесе  (LAMoCA)  Джеффри Дейча, который говорил: «Музеям нужна молодежь… а молодежи нужны события, будь то модные показы, рок-концерты или вернисажи»^[94].

Леман сумел сделать музейную публику более разнообразной, но не смог сделать то же самое с правлением, утверждая, что «диверсифицировать правление куда сложнее, ведь членом правления становишься не только из любви к институции, но еще и потому, что это дает тебе руководящую роль и фидуциарную ответственность»^[95]. Он также отмечал, что разнообразие плохо согласуется с принципом «давай или получай», возможностью вносить сотни тысяч долларов в фонд музея ежегодно. Членство в правлении музея в Нью-Йорке, как правило, занятие для богатых. Проблема эта существует у всех музеев. В Нью-Йорке в музеях Метрополитен,  MoMA, Гуггенхайма и Уитни председателями или президентами всегда были только белые, а доля небелых в правлении никогда не превышала 25 процентов.

Бруклинский музей искусств пока не вошел в первую четверку нью-йоркских музеев, но стал к ней намного ближе. Ему удалось повысить свой рейтинг, встать на новую ступень в иерархии и в шесть раз увеличить объем пожертвований, правда в 2016 году увеличение штата и связанные с этим расходы привели к дефициту в 3 миллиона долларов при текущем бюджете в 39 миллионов, а своих сотрудников музей попросил выкупить часть акций на добровольной основе.

Если музей называется не  MoMA  и не Метрополитен, поможет ли простая отмена входной платы сделать его более заметным и привлечь больше посетителей и спонсоров? Провайдеры цифровых услуг, вроде «Гугла», «Фейсбука» и «Инстаграма», понимают, насколько важно отдавать свой продукт просто так. Это позволяет собрать данные о предпочтениях и привычках клиента. Компании продают эту информацию рекламодателям и другим фирмам. Может, музеям стоит присмотреться к этой стратегии и сделать то же самое?

В западных музеях вход редко бывает бесплатным, исключение составляют музеи в Великобритании, где их к этому обязывает государство. Девяносто процентов музеев в США берут за вход от 7 до 15 долларов. Билет в  MoMAи Метрополитен стоит 25 долларов, правда в последнем на билете под ценой мелкими буковками напечатано «рекомендуемая». В Метрополитен вас пустят и за доллар (на сэкономленные деньги можно купить мою книгу, например).  MoMA  и Метрополитен руководствуются следующей логикой: они предлагают нечто исключительно ценное, и посетители должны хотеть заплатить побольше, нежели дать возможность кому-то другому профинансировать их личный опыт.

В 2012 году Максвелл Андерсон, директор Музея искусств Далласа, решил протестировать модель «бесплатного входа» и  проверить, принесут ли собранные в результате эксперимента сведения больше прибыли, чем платные билеты. Андерсон убедил правление музея предоставить бесплатный вход всем, кто согласится оставить свои личные данные на айпаде, установленном у входа в музей. Предполагалось, что посетители затем сообщат, в каких залах они побывали, что им понравилось и что хотелось бы увидеть в следующий свой приход в музей. На временные выставки по-прежнему надо было приобретать билет.

На самом деле риск для музея был минимальный. До внедрения изменений входная плата и взносы за членство (базовый уровень) вместе составляли всего 5 процентов от годового бюджета музея, 1,2 миллиона долларов против 24 миллионов. Остальная часть бюджета складывалась из пожертвований дарителей, денег фондов и дотаций государства. Андерсон надеялся, что более подробная информация о посетителях и о том, чего музею удается достичь с каждой из групп, убедит дарителей увеличить взносы.