Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Я знаю похожую историю о компаниях, производивших дискеты. Одна из них улучшила свое качество до такой степени, что продолжение массового контроля перестало быть нужным. Конкурирующая компания, выпускавшая дискеты более низкого (как мне сказали) качества, объявила о стопроцентном контроле. Как вы думаете, что произошло? Да, возник тот же самый печальный символ времени: продажи продукции худшего качества пошли вверх, а продажи продукции лучшего качества упали. Ведь потребители тоже должны научиться оптимизации, а не субоптимизации; и они скоро научатся этому.

Конечно, мы не рассчитываем на искоренение всех видов проверок: уйти должен лишь массовый контроль. Он затратный и дорогой, его цель – отделить хорошее от плохого, и он не способствует прогрессу. Это два различных образа жизни: один – зависимость от контроля как способа обеспечения потребителя продукцией, на которую он не будет жаловаться; другой – использование контроля как инструмента улучшения стабильного процесса, обнаружения особых причин вариаций, вкрадывающихся в систему и разрушающих ее стабильность.

Зависимость от массовых проверок чревата опасностью и высокой стоимостью. В сегодняшних условиях это – рецепт для разорения. Стопроцентный контроль чрезвычайно дорог, и вскоре мы представим ряд свидетельств того, что он отнюдь не обладает столь же стопроцентной эффективностью. В то же время отказ от такого контроля (переход к контролю выборочному) приведет к устаревшей концепции приемлемого уровня качества (Acceptable Quality Level, AQL). Концепция AQL предполагает наличие уровня дефектности, приемлемого для потребителя, что немедленно приходит в противоречие с философией непрерывного совершенствования. Концепция AQL лежит в основе практики применения хорошо известного американского военного стандарта 105D и аналогичного британского стандарта BS6001.

Безусловно, лучше с самого начала встраивать качество в процессы и продукцию, что в итоге приведет к более высокому качеству, более низким ценам, большей доле рынка и большему рынку. Два статистика, чьи таблицы часто используются в ходе выборочного приемочного контроля, Г. Ф. Додж и Г. Г. Ромиг, на деле вовсе не расходились в мышлении с Шухартом и Демингом. Вот их слова:

«Конечно, контроль качества наиболее эффективно достигается не с помощью собственно операции контроля, а обнаружением причин».

Было бы хорошо, если бы на это замечание обратили внимание больше пользователей их таблиц!

Если работа отдела контроля качества состоит только во входном и выходном контроле качества, этот подход относится к уже прошедшей эпохе. Но роль отделов контроля качества зачастую именно так и трактуют, причем как они сами, так и прочие, и поэтому Деминг отзывается об этом столь неодобрительно. Это еще одна причина того, что качество надо рассматривать как задачу каждого, а не как работу только одного отдела.

Конечно, относительно пункта 3 за последние годы достигнут большой прогресс. Десять лет тому назад многие не могли себе представить, как можно достигнуть стандартов качества без массовых проверок. В главе 3 мы предполагали, что некоторые, возможно, будут смеяться даже над мыслью об этом. Смех все еще слышен, но сегодня он существенно тише. Тем не менее я признателен моему хорошему другу Джону С. Дауду[78] (консультанту из Калифорнии), указавшему мне на то, что в непроизводственных процессах массовые проверки продолжают широко применять (хотя и остаются неузнанными). Например, аудиты, утверждаемые отчеты, аттестация персонала, корректура – разве все это не случаи массового контроля? Во время своего визита в Лондон в 1989 г. Деминг приводил пример, в котором процессы, бывшие ранее замечательно стабильными, после визита аудитора вели себя как ненормальные.

Обычно мы не осознаем, насколько ошибочными могут быть процедуры проверки. Устройства, используемые для контроля, часто причиняют больше хлопот, чем производственное оборудование. При анализе в очень многих процессах контроля возникает явление искажения данных в результате «уклонения контролеров от своих обязанностей», как это иллюстрирует рисунок 24 на странице 241 «Выхода из кризиса». Такой эффект вытекает из отношения «Если сомневаетесь – принимайте» (сомнение в пользу производителя). Такое отношение к делу вполне объяснимо в системе менеджмента, сконцентрированной на лимитах и нормах (ср. с пунктом 11), а не на внимании к потребителю.