Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

«Если вы чувствуете, что единственный поставщик, по-видимому, обусловливает равнодушие, леность, коррупцию и отставание, следовательно, не были заложены основы».

На вопрос моего коллеги Дэвида Лобли (ранее работавшего в национальном отделе экономического развития, а сейчас члена кабинета): «Разве тендер с конкурентами – не способ избежать коррупции?» – Деминг дал следующий ответ:

«Конкурсный тендер способствует коррупции».

«А как насчет защиты от непредвиденных случайностей?» – спросил другой участник семинара. В ответ на это Деминг начал говорить о партнерстве между поставщиком и потребителем. Он не объявляет переход на единственного поставщика неким догматическим принципом. Да и просто выбор единственного поставщика в отрыве от всего остального не приведет ни к каким чудесам, на самом деле это может даже оказаться опасным. Следующий участник поднял вопрос о возможности появления другого поставщика с важными нововведениями. Деминг указал, что, следовательно, вы выбрали не того поставщика или не использовали ваши отношения к взаимной выгоде. Это должны быть отношения доверия и действий. Партнерство поставщика и потребителя должно быть посвящено постоянному совершенствованию. «А как насчет защиты от мошенничества?» – поступил очередной вопрос:

«Это и есть тот партнер, которого вы выбрали? Кто в этом виноват?»

Итак, зачем думать о стремлении к единственному поставщику? Краткий, но очень важный ответ приводит нас прямо к самой сути философии Деминга: чтобы уменьшить вариабельность, фундаментальное требование улучшения качества. Когда у нас множество поставщиков, мы можем дойти лишь до определенного уровня в уменьшении вариабельности. Как бы хороши они ни были, даже с одинаковым уровнем качества разные поставщики, конечно же, различны: расположены в разных местах, имеют различные системы, процессы, сотрудников, субпоставщиков и т. д. Все эти различия – дополнительные источники вариаций, чего не будет наблюдаться в случае единственного поставщика. Следовательно, множество поставщиков – это препятствие на пути к постоянному совершенствованию. Деминг очень остро осознал потребность в уменьшении вариабельности качества входных материалов во время первого визита в Японию после войны:

«Входные материалы были ужасны: неодинакового размера и не маркированы – ничего пригодного».

(The Keys to Excellence, p. 20.) Однако:

«Но им каким-то образом удавалось заставить все это работать – может быть, только японцы были на это способны».

Более того, тогда как вариация от одного поставщика может быть достаточно сильной, дополнительная вариабельность, вызываемая переключением между поставщиками, – это ущерб, наносимый самим себе. Люди, работающие в цеху, хорошо знают, что наладка оборудования с целью компенсации этих дополнительных вариаций – требующая времени и дорогостоящая процедура. Деминг цитирует одного такого «страдальца» следующим образом:

«Мы можем научиться использовать почти все что угодно, до тех пор пока вы будете делать это приблизительно одинаково».

Он вспоминает семинар, где восемь человек обсуждали проблемы, возникавшие у них с одним поставщиком:

«Но ни один из них не хотел вернуться к двум».

И это неудивительно, ибо:

«Мне хотелось бы увидеть потребителя, у которого достаточно знаний, чтобы работать с одним поставщиком. Не говорите мне, что у него хватит их, чтобы работать с двумя».