Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

3. Стоимость использования будет различной (так как условие 2 подразумевает, что в мире номер 2 существуют вариации).

Чтобы максимизировать прибыль в мире номер 2, нам надо рассмотреть не только цену закупки, но и полную стоимость: цену закупки плюс стоимость использования. Конечно, это может оказаться трудным делом, особенно если вспомнить все те непознаваемые значения, о которых нас предупреждает Ллойд Нельсон и о которых, по словам Деминга, мы не знаем и даже не подозреваем. Это потребует знаний, исследований, а может быть, и экспериментов.

Мир номер 2 – это тоже теория. Насколько она полезна? Насколько она близка к нашему миру? Конечно, она ближе, чем мир номер 1. Но что мы делаем? Делаем ли мы вид, что живем в мире номер 1, и ведем ли себя соответствующим образом только потому, что с миром номер 2 труднее иметь дело? Разве это не «выход из ситуации для ленивых»? Разве это способ управления?

Особую сложность в мире номер 2 по сравнению с миром номер 1 представляет отражение нужд потребителя в технических условиях. В главах 11 и 12 мы видели, что стоимость использования может изменяться в огромных пределах, даже когда все находится внутри границ технических условий. Однако в некоторых случаях это может и не быть проблемой; жизнь не всегда оказывается такой трудной. Поэтому рассмотрим мир номер 3, в котором:

1. Потребитель нуждается в товаре широкого потребления (таком, например, как порционный пакетик сахара), по поводу которого не существует проблемы технических условий. Этот продукт изготавливается только двумя национальными производителями, причем оба в высшей степени заслуживают доверия.

2. Потребитель не закупает продукцию непосредственно у производителя; однако существует шесть посредников, каждый из которых яростно борется за свой бизнес. Из условия 1 видно, что все они поставляют один и тот же товар.

3. Кажется, что условие 2 подразумевает: цена закупок – это все, что важно.

Так ли это? А как насчет обслуживания? Если кто-то из них говорит, что поставит продукт в четверг к 15.00, означает ли это четверг на этой неделе? А как насчет чистоты машин, влияющей на чистоту поставляемого продукта? Точности и своевременности документооборота? Помощи при разгрузке? Следовательно, хотя условия 1 и 2 в мире номер 3 могут быть близки к реальному миру, однако условие 3 – определенно нет.

Недоверие к практике заключения контрактов на основе самой низкой цены вовсе не ново. Вот цитата из Джона Раскина, английского художественного критика XIX в.:

«Неразумно платить слишком много, но еще хуже – платить слишком мало. Когда вы платите слишком много, вы теряете немного денег, и это все. Когда вы платите слишком мало, вы иногда теряете все, поскольку то, что вы купили, неспособно делать то, для чего оно было куплено».

«Вряд ли в мире существует нечто, что кто-то из людей не смог бы сделать чуть хуже и продать чуть дешевле; и потребители, которые ориентируются только на цену, становятся законной добычей таких людей».

Смотрите также сообщение Джин Перро по этому поводу («Выход из кризиса», стр. 54).

Теперь вернемся к другому камню преткновения пункта 4 – ориентации на единственного поставщика. Я помню, как Деминга спросили, всегда ли для какого-то одного изделия следует выбирать одного поставщика. Он ответил:

«Нет, вы должны быть практичными».

Обратите внимание, что формулировка этого пункта по сравнению с более ранней версией слегка изменилась, чтобы сделать более ясным тот факт, что вопрос о закупке у одного поставщика необязательно стоит на повестке сегодняшнего дня. В некоторых случаях никто из поставщиков не способен самостоятельно обеспечить вас всем необходимым. В других (хотя объемы могут быть поставлены) может оказаться так, что ни один из потенциальных поставщиков не хорош настолько, чтобы доверять ему безгранично, чего заслуживает ваш единственный поставщик. Стремление обрести единственного поставщика может оказаться чем-то вроде азартной игры, в которой как потенциальный выигрыш (в случае успеха), так и потери (в случае неудачи) велики. Стоит ли играть, если только у вас нет хороших шансов на успех? Уменьшит ли это вариабельность? Ибо это – наша цель.

Существует много других аргументов, часто приводимых в противовес закупкам у одного поставщика. Некоторые из них Деминг парировал чрезвычайно резко. Например: