Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Вы когда-либо использовали диаграмму Исикавы («рыбий скелет») для анализа причинно-следственных отношений? Мы не будем приводить здесь какой-либо формальный анализ, поскольку имеется много других публикаций (обучающих использованию семи простых методов контроля качества), специально посвященных этому полезному средству декомпозиции процессов. Всякий, кто участвовал в мозговом штурме по составлению диаграммы Исикавы, получал сильное впечатление от обилия причинных факторов для одного-единственного рассматриваемого эффекта, которые к тому же можно очень быстро сгенерировать. Все эти причинные факторы служат «поставщиками» эффекта, который, следовательно, становится их «потребителем». Отсюда вытекает серьезное предостережение для руководителей: учитывая, сколь много имеется потенциальных входов (причинных факторов), следует быть очень внимательными к их обоснованию и опасаться поспешных заключений, выделяя «очевидную», единственную, или главную причину наблюдаемого эффекта. Нигде это предостережение не может быть более уместным, чем в контексте отношения к методам аттестации персонала (см. главу 30).

Рассмотрим, например, процесс продажи: это может быть продажа в магазине таких товаров, как телевизоры или мебель, либо продажа через агента или коммивояжера, или заключение страховых договоров, или предложение копировальных машин. Допустим, это продажа копировальных машин. К входам в процесс их продажи прежде всего, конечно, относятся люди, непосредственно участвующие в нем: продавец и покупатель (тот, кто делает выбор и подписывает бланк заказа).

Но существует также множество других входов: характеристики продаваемого оборудования, репутация марки, ее цена, условия гарантий, реклама, репутация торговой фирмы, подражание уже купившим данную продукцию, метод продаж, осуществляемый компанией, условия оплаты компанией своих агентов (коммивояжеров), политика закупок компаний, покупающих продукт, и т. д. Все эти и многие другие факторы влияют на то, будет ли сделана покупка и когда она будет сделана. Все они – входы в процесс, зависящие от своих поставщиков.

Обратите внимание, в какой огромной степени именно руководство, менеджмент становится поставщиком, т. е. воздействует на входы данного процесса. Например, усилия, затрачиваемые продавцом на принуждение покупателя к, возможно, не нужной ему покупке, в немалой степени определяются уровнем комиссионных, премиями и поощрениями, которые он получает в случае продажи. Вся философия бизнеса, исповедуемая торговой компанией, воздействует на баланс между желанием удовлетворить покупателя и залезть в его кошелек.

А как насчет выходов из процесса и потребителей этих выходов, т. е. потребителей процесса? В то время как входы и поставщики включают все, что влияет на процесс (а также всех, кто на него влияет), выходы и потребители также включают в себя все, на что (или на кого) воздействует процесс. Таким образом, в нашем примере в этот список, очевидно, нужно включить тех, кто будут смотреть телевизор или использовать копировальную машину и т. п. Также выход из процесса будет включать в себя большой документооборот, и в число потребителей процесса (в определенном выше смысле) будут входить административные отделы обеих компаний (продавца и покупателя), а также инициированные покупкой процессы: обработка заказов, доставка, учет, бухгалтерские операции, обслуживание, поставка запчастей и расходуемых материалов (например, бумага и тонеры для копировальных машин). Надежность оборудования определенно может воздействовать на местную окружающую среду: подумайте о неудобствах, возникающих в офисе, когда отказывает копировальная машина, или дома – когда выходит из строя телевизор.

Существующий стиль менеджмента имеет тенденцию приглушать широту взглядов и системное мышление – это подчеркивает важность девятого из четырнадцати пунктов: «разрушайте барьеры между отделами». Исключительно полезный в ходе обучения прием (и чем более высок уровень обучаемых в управленческой иерархии, тем более ценным он становится) – вовлечение сотрудников в систематизацию процессов, в которых они непосредственно участвуют, а затем – инициация как можно более целостного осмысления входов и выходов из этих процессов и, соответственно, их поставщиков и потребителей. Если в обучении участвуют люди из различных служб и отделов внутри компании, список входов и выходов в процессы можно быстро расширить, что существенно улучшит понимание изучаемого процесса.

До сих пор в данной главе мы говорили только о процессах. Но что в таком случае мы понимаем под системой?[34] Недавно Деминг[35] дал весьма специфический ответ на этот вопрос:

«Что такое система? Это последовательность функций или видов деятельности (подпроцессов) внутри организации, которая работает совместно на цель организации»[36].