Организационное поведение

Существенным фактором, определяющим работу группы и организацию группового процесса, по мнению Л. В. Карташовой, является специфика задач, которые приходится решать этой группе. Особое место занимают такие характеристики, как взаимосвязь и сложность этих задач. Так, при решении сложных, нестандартных задач наибольший выигрыш будет достигнут в результате обсуждения различных подходов к решению проблемы и использования эффективных методов группового принятия решений. Если же требуется решение простых, рутинных задач, то необходимость обсуждения альтернативных решений отпадает; при этом упор должен быть сделан на стандартизацию и формализацию процесса работы. Кроме того, если выполнение задач требует тесной взаимосвязи и взаимозависимости участников группового процесса, то хорошо налаженный обмен информацией и результатами работы станет необходимым условием успешного выполнения задания45.

Команда – группа, в которой устанавливается высокий уровень взаимодействия между членами, совместно активно работающими над достижением общей групповой цели, такой, например, как разработка нового пакета программного обеспечения.

Основное отличие группы от команды состоит в степени взаимодействия. Когда команда действует эффективно, она использует способности и опыт своих членов для достижения таких результатов, которые не могут быть обеспечены отдельными членами этой команды, работающими независимо друг от друга (табл. 5)46.

Таблица 5

Различия между рабочими группами и командами

Команда, в которой нет формального или неформального лидера, называется самоуправляемой рабочей командой. Члены такой команды сами отвечают за достижение ее целей и за выполнение таких задач, как распределение заданий, контроль за дисциплиной, координация усилий членов команды, а также привлечение новых членов и отказ от некоторых из них. В самоуправляемых рабочих командах отдельные задачи, которые в прошлом могли выполняться отдельными сотрудниками под руководством начальника, сводятся в единую комбинацию, и группе сотрудников даются полномочия и полнота ответственности за выполнение поставленных целей.

Для персонала организации одним из основных стимулов командной работы должно стать материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь субъективную и коллективную ценность, побуждать сотрудников к выполнению общих задач. Поэтому к числу критериев успешной команды относятся такие, как небольшая численность, взаимодополняющие навыки и умения ее членов, общая цель и задачи, готовность принять на себя ответственность.

Возникающие в управлении командами проблемы можно разрешить с учетом психологических аспектов формирования команд. Они включают: целесообразность использования команд в конкретной управленческой ситуации, оценку природы задач, оценку психологии и уровня квалификации сотрудников и их желаний.

При подборе команды полезно использовать тесты оценки личности Майерс-Бриггс, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом.

4.3. Системное проектирование организационных структур управления организациями 47

Практика управления персоналом в российских компаниях переживает болезнь роста. Наиболее часто встречаются следующие симптомы:

• Управление персоналом не включается в число приоритетных направлений менеджмента компании.

• Не идентифицированы и не формализованы кадровые процессы.

• Отсутствует система управления персоналом как взаимосвязь базовых кадровых функций.

• Дефицит квалифицированных специалистов по управлению персоналом.

• Не определены форматы взаимодействия кадровых и линейно-функциональных менеджеров.

• Не проводится анализ эффективности деятельности кадровой службы.

Управление персоналом долгое время оставалось на периферии внимания отечественных менеджеров. Можно ли управлять человеком так же целенаправленно и планомерно, как и другими ресурсами компании?

На первый взгляд, постановка такого вопроса может показаться абсурдной – управляли же работниками во все времена, и понятно, что управлять ими нужно не так, как, например, финансами. Но ситуация в современном бизнесе такова, что все труднее и труднее конпенсировать постоянно возрастающую стоимость рабочей силы и не просто добиваться выполнения производственных обязанностей, но и стимулировать так называемую “сверхнормативную активность” персонала, дающую значимую прибавку в результативности труда. Неслучайно на ХХ конгрессе Европейской ассоциации по управлению персоналом (Женева, июнь 2001 г.) было сделано заключение о том, что управление человеческими ресурсами войдет в состав тех стратегически важных составляющих, без которых невозможен успех в бизнесе.