Организационное поведение

Учет этих взаимоотношений определяет этическую составляющую менеджмента. Особое внимание следует уделять формированию ценностей и в целом философии компании; именно эти слабоформализованные компоненты в значительной степени определяют успех компании. Сами ценности могут быть достаточно универсальными, но их композиция и, что особенно важно, порядок их генерации и утверждения должны быть максимально приближены к компании. Т. е. ценности, с одной стороны, являются частью миссии и стратегии компании, с другой стороны, именно ценности поддерживают реализацию стратегического блока. Чтобы ценности разделялись персоналом, необходимо обеспечить его участие в выработке ценностных ориентиров, учитывать желания и возможности сотрудников.

Исходной точкой являются ценностные ориентации и управленческое видение высших руководителей. Человек для организации или организация для человека? Люди умеют и желают работать или их нужно вести к счастью железной рукой? Эти субъективные дилеммы определяют выбор концепции управления человеческими ресурсами компании.

В мировом менеджменте все более и более распространяется новый подход к работнику. Если традиционно идеальным работником считался “квалифицированный работник – исполнитель”, то современному бизнесу требуется “работникинициатор, обладающий знаниями” (табл. 7). Соответственно изменилась и конечная цель менеджеров: сейчас невозможно обеспечить развитие бизнеса за счет ориентации на максимальную полезность сотрудника при минимальных затратах ресурсов, надо обеспечить еще и профессионально-личностное признание сотрудника.

Таблица 7

Изменение функций менеджмента в сфере управления людьми

По-новому трактуется и целевая функция менеджмента. Классическую схему кадровой логистики – “доставку нужных людей в нужное место в нужное время” – сменяет новая целевая функция: организация эффективного взаимодействия человека и организации.

Следующий шаг организационного программирования деятельности персонала – построение организационно-функциональной модели. На данном этапе используются два инструмента моделирования: классификаторы и матричные проекции.

Классификаторы представляют собой иерархические списки элементов модели. Каждый из элементов может быть охарактеризован набором дополнительных атрибутов.

Матричная проекция (матрица) – это два классификатора, элементы которых имеют установленные связи друг с другом. Назначение проекций – задать систему отношений между классификаторами бизнес-модели. Связи также могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала и вес).

Чтобы определить, кто и что делает, необходимо составить три классификатора:

1. Организационные звенья управления человеческими ресурсами.

2. Функции, поддерживаемые в управлении человеческими ресурсами.

3. Проекция организационных звеньев на функции.

Таблица 8

Пример заполнения перечня организационных звеньев

Если с описанием организационных звеньев обычно не бывает сложностей, то при описании функций возникает множество вопросов.

Перечни функций формируются следующим образом: сначала выбирается базовый состав функциональных областей управления персоналом.

Идеального перечня функций не существует. Приведем вариант классификатора функций управления персоналом верхнего уровня:

• Организационное программирование.

• Подбор персонала.

• Развитие персонала.

• Оценка персонала.

• Стимулирование персонала.

• Формирование организационной культуры.

Далее необходима детализация функций верхнего уровня для уровня исполнителя (табл. 9).

Необходимо помнить, что состав функций вытекает из миссии и стратегии компании, а также из возможности их реализации (наличия персонала требуемой квалификации, технической и информационной обеспеченности, финансовых и временных ресурсов и т. п.). Традиционный же подход исходит из интересов отдельных служб, которые чаще всего описывают виды работ, ограниченные бюрократическими рамками, не учитывая включенность интересов этих служб в общий контур задач и целей компании.

Таблица 9

Пример заполнения перечня функциональных обязанностей в части менеджмента

После формирования классификаторов строится матричная проекция, т. е. функции закрепляются за организационными звеньями, по строкам указываются организационные звенья, а по столбцам – функции. Закрепив функции за конкретными исполнителями, на выходе получаем функциональные обязанности сотрудников кадровой службы.

Следует иметь в виду, что логика организационного программирования требует разработки агрегированной организационно-функциональной модели, которая описывает всю компанию в целом. Справиться “вручную” с этим объемом работы просто невозможно. В помощь менеджерам разработаны особые программные продукты организационного моделирования.

Вопросы для самоконтроля:

1. Охарактеризуйте групповую динамику в организации.