Организационное поведение

Стратегическое управление в функциональной области “персонал” как инструмент взаимодействия с внешней и внутренней средой в большинстве российских компаний подменяется традиционным планированием производственной деятельности.

Таблица 6

Взаимосвязь организационного программирования

Алгоритм разработки стратегии управления персоналом включает последовательность следующих действий:

1. Анализ места и роли человеческих ресурсов и кадровой службы в достижении миссии и стратегии компании (формирование управленческого видения).

2. Разработка миссии и стратегии службы управления персоналом (конкретизация управленческого видения).

3. Формализация стратегий в виде дерева целей и целевых программ деятельности по каждому функциональному направлению – подбору, оценке, развитию и стимулированию персонала – с указанием конкретных целей, задач, мероприятий, исполнителей, сроков, ресурсов и т. п.

Главная задача менеджера по персоналу – содействие достижению стратегических планов высшего руководства. Эту задачу он решает:

1) как участник стратегического планирования в составе высшего руководства компании;

2) как консультант высшего руководства по вопросам работы с людьми.

Разрабатывать стратегию – значит определять пути и способы управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей компании. В грамотно разработанной стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании.

Формирование управленческого видения тесно связано с индивидуальным стилем руководства, избранным разработчиком стратегии. Часто руководители становятся заложниками привычных методов руководства. Нужно оценить свои ресурсы и продумать, как можно обогатить все или некоторые из них, для того чтобы выбор стиля руководства определялся не ограничениями, а стратегией компании.

Следующим моментом, серьезно влияющим на формирование управленческого видения и в дальнейшем на разработку стратегии управления человеческими ресурсами, являются особенности взаимоотношений работодателей и наемных работников, руководителей и подчиненных, сложившихся в компании. Помощь в самоопределении окажет графическое представление этих взаимоотношений в ракурсе развития потенциала личности.

Формирование стратегического блока требует учета следующих узловых пунктов взаимоотношений работодателя и наемного работника:

1. Трудовой отдачи (требования к результатам труда – объему, качеству, срокам исполнения).

2. Условий труда (организация рабочего места, условия контракта, распорядок деятельности).

3. Вознаграждения за труд (гарантированный минимум, основная заработная плата, дополнительные выплаты, социальные гарантии).

4. Роль и статус в организации и в межличностных отношениях.

5. Развитие профессионального и личностного потенциала.

В данном случае можно использовать технологию коучинга.

Коучинг – партнерские взаимоотношения коуча (от англ. coach – тренер) и индивидуума и(или) группы людей, приводящие к достижению высоких целей и выдающихся результатов, к увеличению эффективности и личностному росту людей. В настоящий момент выделяют несколько типов коучинга:

– коучинг как стиль менеджмента: раскрытие внутреннего потенциала сотрудника с целью корректировки результатов работы, развития и достижения успеха;

– трансформирующий коучинг: раскрытие внутреннего потенциала с целью достижения человеком внутренней гармонии, адаптации в условиях изменения.

Для того чтобы коучинговое взаимодействие было эффективным, используется так называемая модель GROW, которая помогает последовательно задавать нужные вопросы. Сессия по коучингу состоит из четырех этапов:

1. Goals – постановка целей, которых необходимо достичь в ходе сессии.

2. Reality – окружающая деятельность, текущая ситуация.

3. Opportunities – список возможностей, с помощью которых можно достичь целей.

4. What's next – составление плана действий по достижению целей работника.

Коуч в ходе сессии в основном задает вопросы, контролирует переход от одной стадии к другой, следит за тем, чтобы встреча имела конкретный результат48.

При разработке стратегий и, в особенности, при формировании программ деятельности службы управления персоналом необходимо обеспечивать системную взаимосвязь ее базовых функций. В большинстве же российских компаний наблюдается разрозненность в выполнении основных кадровых функций. Например, разработка обучающих программ для персонала строится не на основе оценки расхождения имеющихся и требуемых профессиональных компетенций персонала, а на том, что надо изучать так называемые “важные производственные темы”, или просто по принципу “надо обучать, а чему – выясним с теми, кто будет учить”. Аттестация должна содействовать мотивации и развитию персонала. В свою очередь развитие персонала должно основываться на результатах оценки обучаемых, мотивировать их и способствовать оптимальному подбору (расстановке) кадров.