Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

В этой главе я буду говорить о том, что на самом деле порождает групповое мышление и что нужно делать, чтобы этому помешать. Почему одни сплоченные группы легко принимают неверные решения, а у других все обстоит прекрасно? Как сохранить мощную корпоративную культуру и при этом не дать ей перерасти в культ? Чтобы понять, как бороться с групповым мышлением и помогать продвижению оригинальных мнений, мы проанализируем ошибки, допущенные компанией Polaroid, и внимательно рассмотрим организацию, основатель которой, миллиардер, использует самые радикальные методы, чтобы искоренить конформизм среди своих сотрудников. Вы узнаете, почему точка зрения людей, несогласных с мнением большинства, иногда просто не слышна; почему в большинстве групп “адвокаты дьявола” терпят неудачу; почему иногда лучше мотивировать сотрудников обозначать проблемы, а не решать их; и почему, когда люди открыто сообщают о своих предпочтениях, это снижает вероятность того, что возобладает мнение меньшинства. Словом, вы поймете, как нужно действовать и обычным людям, и организациям, чтобы создать климат, который с самого начала будет благоприятствовать оригинальности.

Как гром среди ясного плана

В середине 1990-х группа социологов заинтересовалась вопросом: каким образом основатели компаний могут предопределить их дальнейшую судьбу? Команда под руководством Джеймса Бейрона взяла интервью у основателей почти двух сотен технологических стартапов из Кремниевой долины – от компьютерных, софтверных, коммуникационных и сетевых до фармакологических, биомедицинских и занимавшихся производством полупроводников. Бейрон и его коллеги спрашивали основателей компаний об их изначальных планах, а именно: на какие организационные модели они ориентировались, когда запускали свои компании?

Для всего этого спектра индустрий наиболее типичными оказались три основных модели: профессиональная, “звездная” и модель лояльности. Первая модель подразумевала, что стартапу нужны прежде всего сотрудники с конкретными профессиональными навыками: например, инженеры, владеющие JavaScript или C++, или ученые, обладающие глубокими познаниями в области синтеза белков. Если в основу была положена “звездная” модель, то фокус смещался с уже имеющихся профессиональных навыков на будущий потенциал: в этом случае подыскивались самые яркие кандидаты. Возможно, у них на тот момент и не было достаточно опыта в требуемой области, зато они были достаточно умны, чтобы быстро набрать этот опыт и сделать мощный рывок вперед.

Основатели стартапов, избравшие модель лояльности, подходили к набору сотрудников иначе. И профессиональные навыки, и потенциал – это прекрасно, но соответствие корпоративной культуре – вот главное. Главный критерий тут заключался в том, что сотрудник должен разделять ценности и правила компании. Модель лояльности подразумевала и особый подход к вопросу мотивации персонала. Если модели профессионализма и “звездности” предполагали определенную самостоятельность сотрудников в решении сложных задач, то руководители, для которых была важнее всего лояльность, стремились в первую очередь создать крепкие эмоциональные узы, которые привязывали бы сотрудников друг к другу и к самой организации. Они часто использовали для описания товарищеских отношений внутри коллектива такие слова, как “семья” и “любовь”, и их сотрудники тоже часто говорили о горячей преданности общему делу.

Команда Бейрона пыталсь понять, какая из этих моделей с наибольшей вероятностью служила предиктором успеха компании. По мере того как социологи следили за дальнейшей судьбой этих стартапов – в ходе интернет-бума конца 1990-х годов и дальше, уже после того, как пузырь доткомов лопнул в 2000-м, – выяснилось, что одна модель оказалась намного более надежной, чем другие: модель лояльности⁶.

Ни одна из компаний, основатели которых строили ее на модели лояльности, не прекратила своего существования в течение всего периода наблюдений. Когда же в основу стартапа были положены другие организационные модели, то будущее такого стартапа оказывалось далеко не таким безоблачным: частота провалов была довольно значительной для звездной модели, а для профессиональной – еще втрое выше. Кроме того, модель лояльности повышала вероятность того, что стартап будет акционирован и выйдет на биржу, – причем шансы таких компаний на проведение IPO были втрое выше, чем у компаний “звездной” модели, и в четыре с лишним раза выше, чем у “профессиональных” стартапов^[35].

Поскольку во многих стартапах на смену основателям со временем пришли новые генеральные директора, Бейрон и его коллеги расспросили и этих новых руководителей об их организационных принципах. Выяснилось, что в каждом случае изначальная модель основателей как бы просвечивала сквозь работу нового руководства: она имела по меньшей мере такое же – если не большее – значение, что и раньше. Основатели отбрасывают длинную тень. Нужные навыки меняются, звездный блеск тускнеет, но лояльность остается навсегда.