Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

Итак, особые мнения полезны даже тогда, когда они ошибочны. Впервые Немет показала это в 1980-е годы, и с тех пор полученные ею результаты неоднократно воспроизводились. В одном эксперименте участников просили выбрать одного из трех кандидатов на некую должность. Джон был объективно лучшим из всех, но участники этого не сознавали, и все они начинали с того, что отдавали предпочтение “неправильному” кандидату – Ринго. Однако если кто-нибудь вдруг высказывался в пользу другого “неправильного” соискателя, Джорджа, то это вчетверо повышало шансы группы выбрать в результате правильного кандидата. Выдвижение Джорджа разрушало консенсус, включало дивергентное мышление участников, они пересматривали собственные критерии оценки и начинали по-новому смотреть на качества кандидатов – и благодаря этому замечали, что лучше всех именно Джон.

Поскольку Эдвин Лэнд не желал слушать никаких “особых мнений”, его моментальная видеокамера стала полным провалом. Несмотря на безупречное техническое исполнение, она могла записать всего несколько минут видео – по сравнению с несколькими часами, на которые были способны многие другие цифровые видеокамеры, уже успешно утвердившиеся на рынке. В результате на ветер было выброшено 600 миллионов долларов – и совет директоров сместил Лэнда. И хотя с этого момента Лэнд оборвал все связи с Polaroid, его организационные подходы намертво вросли в ДНК компании и все новых и новых сотрудников обучали этим подходам. В свое время Лэнд создавал компанию в надежде на то, что она просуществует долго, но в итоге именно избранная им модель обрекла Polaroid на гибель. Сам Лэнд умел мыслить нестандартно, однако его компания была на это неспособна.

Некоторые данные заставляют предположить, что групповое мышление порождается вовсе не слишком тесными социальными узами: главным триггером служат чрезмерная самоуверенность и репутационные соображения. Новое руководство Polaroid сохраняло верность модели Лэнда и по-прежнему было убеждено, что потребителям всегда будут нужны фотоотпечатки; Polaroid продолжала штамповать недорогие фотокамеры, чтобы зарабатывать на продажах пленки (это примерно то же самое, что продавать дешевые бритвенные станки с тем, чтобы делать деньги на лезвиях). Когда руководителям предлагали очередной проект камеры, они неизменно спрашивали: “А где там пленка? Как это – «нет пленки»?” Когда топ-менеджерам показывали прогностические расчеты, согласно которым норма прибыли от производства цифровых камер составит 38 %, то эти менеджеры надменно отвечали, что рентабельность торговли пленкой – 70 %. Велась “непрерывная война”, вспоминает один из членов команды электронной обработки изображений:

Мы постоянно ставили под сомнение текущую бизнес-модель, критиковали основной вид деятельности компании. Твердили, что все это устарело, что скоро нашему хламу останется одна дорога – на свалку

Однако несогласные сразу же превращались в маргиналов. Согласно представлениям руководства, эти диссиденты просто не понимали вечной ценности моментальных бумажных отпечатков. Когда пост вице-президента, ответственного за профессиональную обработку изображений, занял инженер Карл Янковски, он вскоре предложил совету директоров приобрести стартап, специализирующийся на электронной обработке снимков. Но тогдашний генеральный директор Мак Бут отверг идею и оборвал дискуссию словами: “Мы в Polaroid не торгуем тем, чего не изобрели сами”. Подобная уверенность в способности компании прогнозировать будущее и производить самые качественные товары была явно беспочвенной. Даже в 1987 году Бут продолжал утверждать:

Я считаю, что моментальная пленка станет доминирующим фактором в электронной фотографии, а уж в этом мы разбираемся лучше всех в мире. Все, кто говорит, что моментальная фотография отомрет, просто не хотят видеть очевидного и прячут голову в песок.

Янковски вспоминает, что, когда он рекоменовал Буту пригласить стороннего эксперта по электронике, чтобы тот помог компании войти в цифровую эру, Бут вспылил: “Я даже не знаю, что с вами делать – дать вам по носу или уволить?” Налицо были репутационные риски. Наконец Янковски не выдержал и перешел в Sony, где принимал участие в запуске PlayStation и за четыре года почти удвоил прибыль компании. Потом он руководил радикальной перестройкой Reebok и стал генеральным директором Palm, но, хотя Янковски прекрасно умел внедрять инновации и спасать гибнущие компании, он признавался: “Мне оказалось не под силу сломить культурную парадигму, господствовавшую в Polaroid”. Янковски сетовал на “косное мышление” и “отсутствие гибкости” у людей, принимавших решения в компании. Милтон Денч, проработавший в Polaroid 27 лет, вспоминает: