Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

Стэнфордский социолог Йеспер Сёренсен выяснил, что в устойчивых отраслях крупные компании с сильными культурами такого типа демонстрируют более успешные финансовые показатели, чем конкуренты⁹. Когда сотрудники неуклонно преследуют определенные общие цели и интересы, они способны эффективно работать в предсказуемой обстановке. Однако в таких быстро меняющихся областях, как компьютерные технологии, аэрокосмическая и авиационная промышленность, преимущества культур, построенных на сильной лояльности, исчезают. Как только рынок становится динамичным, большие компании с мощными культурами лояльности делаются замкнутыми и разобщенными: они гораздо хуже видят необходимость перемен и с гораздо большей вероятностью будут сопротивляться проницательным догадкам сотрудников, которые способны мыслить не так, как все. В результате эти компании неспособны учиться новому и не могут адаптироваться к новым условиям, а значит, их финансовые результаты не будут лучше и стабильнее, чем у конкурентов.

Эти наблюдения прямо описывают взлет и падение Polaroid. После того как Лэнд в 1948 году изобрел фотокамеру моментального действия, компания стала стремительно развиваться: ее годовой доход, в 1950 году составлявший менее семи миллионов долларов, за следующие десять лет взлетел почти до 100 млн, а в 1976 году достиг 950 млн. В течение всего этого периода фотоиндустрия развивалась стабильно: потребителям нравились качественные фотокамеры, умевшие печатать моментальные снимки. Но когда началась цифровая революция, рынок стал волатильным и корпоративная культура Polaroid, обеспечившая компании доминирование, в одночасье стала никому не нужна.

В 1980 году с Лэндом связался основатель компании Sony Акио Морита, доверительно сообщивший коллеге, что будущее, по всей видимости, не предполагает химической обработки пленки. Морита выразил заинтересованность в совместной разработке цифрового фотоаппарата. Однако Лэнд привык к миру, в котором главную роль играли физика и химия, а не какие-то там нули и единицы. Он отказался от предложения японца, заявив, что потребителям всегда будут нужны фотографии в отпечатанном виде и что качество цифровых фотографий никогда не приблизится к качеству химически обработанных отпечатков.

Когда компания Polaroid вступила в полосу борьбы за существование и ей грозил распад, Лэнд сделался еще менее восприимчивым к информации извне. “Он окружил себя преданными сторонниками, которые беспрекословно его слушались”, – вспоминал один давнишний коллега. Теперь любимым проектом Лэнда стала Polavision – кинокамера мгновенного действия. Когда президент Polaroid Уильям Маккьюн выразил сомнение в ценности этой идеи, Лэнд пожаловался совету директоров и добился полного единоличного контроля над проектом. Он работал над ним на отдельном этаже, куда критиков идеи просто не пускали. Маккьюн вспоминал:

Ему нужна была возможность отмести любые возражения и отвергнуть даже самые очевидные объяснения того, почему то или иное не работает. Когда он делал что-то совершенно безумное и рискованное, он старательно изолировал себя от всех, кто мог высказать хоть какое-то критическое замечание.

Реакция Лэнда была более чем типична: как показало исследование, проведенное Майклом Макдональдом и Джеймсом Уэстфалом, чем хуже идут дела у компании, тем больше ее руководители полагаются на советы друзей и коллег, разделяющих их собственные взгляды¹⁰. Они ценят комфортное единодушие гораздо больше, чем неудобные разногласия, – хотя следовало бы поступать ровно наоборот. Работа компаний становится только лучше, когда их руководители постоянно прислушиваются к мнениям людей, которые не являются их друзьями или единомышленниками. Эти люди выдвигают принципиально иные идеи, и это позволяет руководителям лучше видеть собственные ошибки и быть более открытыми дли инноваций^[36]. По мнению психолога из Беркли Чарлан Немет, одной из главных в мире специалистов по групповым решениям, мнения меньшинства очень важны, поскольку они стимулируют дивергентное внимание и дивергентное мышление.

В результате, даже если такие мнения оказываются ошибочными, они все равно помогают определить новаторские методы и решения, которые по зрелом размышлении окажутся качественно лучше¹¹.