Основы менеджмента

Другие факторы, способные снизить вероятность стресса, – правильный режим питания, физические упражнения и общий баланс в жизни. В табл. 18.4 описаны наиболее и наименее стрессовые стили жизни.

Чтобы управлять другими людьми, обеспечивая высокую эффективность и низкую вероятность стрессов, мы рекомендуем следующее.

1. Оцените способности, потребности и склонности ваших работников и попытайтесь распределять работу с учетом этих факторов. Как только они добьются успеха в одних заданиях, увеличьте их рабочую нагрузку, если они этого хотят. В подходящей ситуации расширьте их полномочия.

Таблица 18.4. Стрессовый и не стрессовый стили жизни

Источник. Karl Albrecht, Stress and the Manager (Englewood Cliffs. NJ.: Prentice-Hall, I9791, p. 107–108. © 1979 by Simon & Shuster. Воспроизводится с разрешения Simon & Schuster, Inc.

2. Позвольте работникам отказываться от выполнения, если у них имеются для этого веские основания. Если все же необходимо, чтобы они выполнили задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе, обеспечив их всеми необходимыми ресурсами.

3. Четко опишите конкретные сферы полномочий, ответственности и ожиданий. Используйте двусторонние коммуникации и обратную связь.

4. Используйте стиль лидерства, соответствующий ситуации.

5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.

6. Выступайте в роли наставника по отношению к своим подчиненным, развивайте их способности и обсуждайте с ними проблемы.

Резюме

1. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, каждая из которых стремится к тому, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой делать то же самое. Конфликт может возникнуть между индивидуумами, индивидуумом и группой и между группами.

2. Потенциальные причины конфликта: сообща используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, в восприятии, ценностях и стиле поведения, в уровне подготовки и образования людей, а также неэффективные коммуникации. Если ситуация связана с минимальными персональными потерями или угрозами, люди на потенциальный конфликт, как правило, не реагируют.

3. К структурным методам разрешения конфликтов относятся разъяснение ожиданий, использование механизмов координации и интеграции, установка соподчиненных целей и использование правильной структуры вознаграждений.

4. К потенциальным негативным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, ухудшение морального климата, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия и коммуникаций и усиление лояльности к неформальным подгруппам и организациям. Однако эффективно управляемый конфликт может иметь позитивные последствия, например обеспечить принятие людьми решений, повысить разнообразие мнений в процессе принятия решений и усилить сотрудничество в будущем.

5. Существует пять межличностных стилей разрешения конфликтов. Уклонение – уход от конфликта. Сглаживание – поведение, базирующееся на том, что причин для раздражения нет. Принуждение – применение законной власти или давления, чтобы навязать свою точку зрения. Компромисс – некоторая уступка иной точке зрения – является эффективным стилем, но не всегда обеспечивает оптимальное решение. Решение проблем – стиль, предпочитаемый в ситуациях, требующих разнообразия мнений и информации. Он характеризуется открытым признанием различий во взглядах и необходимостью учесть этот факт с тем, чтобы выработать решение, приемлемое для обеих сторон.

6. Изменения влияют на все организации и все уровни менеджмента, но организации, действующие в неустойчивой внешней среде, подвержены этому влиянию больше, чем другие. Возможны перемены любого внутреннего фактора организации, а поскольку все эти факторы взаимосвязаны, планируя перемены одного из них, менеджмент должен учитывать их влияние на остальные.

7. Фазы эффективного внедрения организационных перемен – давление и пробуждение, вмешательство со стороны и переориентация, диагностика и осознание, выбор решения и поддержка властных структур, эксперимент и поиск, усиление и принятие.

8. Обычно рекомендуется привлекать людей к процессу перемен, но в некоторых ситуациях это нежелательно. Иногда односторонние действия предпочтительнее, чем разделение власти и распределение полномочий.

9. Сопротивление переменам необходимо рано или поздно преодолеть. Основные причины такого сопротивления – ощущение, что они могут привести к персональным потерям, неопределенность результатов и убеждение, что планируемые изменения неправильны и нежелательны для организации.