Основы менеджмента

И вот однажды в полдень, когда все пять самолетов в секторе Пола были готовы к вылету, в офис поступил запоздалый телефонный звонок с просьбой задержать рейс 289 в Ноксвилль, который должен был принять на борт спецгруз. Из Чаттануги прибыла дюжина подопытных мышей, заказанных факультетом психологии Университета штата Теннеси, и в связи с характером проводимых на них экспериментов требовалась специальная доставка груза. Это не была необычная ситуация. Самолеты часто задерживались, чтобы перевезти лабораторных животных, предназначенные для трансплантации человеческие органы, почту и другие срочные грузы. Звонок принял Майк, который и попросил Пола посигналить пилоту о задержке вылета. Он также сказал Полу открыть передний грузовой отсек и подождать у самолета прибытия груза с мышами. Пол побежал к самолету, подал сигнал пилоту, открыл отсек и запрыгнул в герметичный багажный отсек DC-9, чтобы защитить уши от воя реактивных двигателей. Джон, еще один старый работники авиакомпании, подошел к люку и сказал Полу, что груз уже в пути.

Пол услышал звук мотора подъехавшего грузовика, дверца люка захлопнулась, и самолет начал движение. Рейсу 289 было дано разрешение на вылет в Ноксвилль, и он начал выруливать на взлетную полосу В.

Вопросы

1. Подберите определение понятию «выскочка».

2. Проведите анализ сети формальных коммуникаций в Mid-South.

3. Проведите анализ сети неформальных коммуникаций в Mid-South.

4. Если бы вы были непосредственным боссом Пола, что бы вы сделали, чтобы предотвратить подобную ситуацию?

Учебный пример 2

Джек Уэлч иGeneral Electric

Кэрон Сент-Джон

Университет штата Джорджия

Джек Уэлч – пятидесятилетний президент одной из крупнейших компаний США General Electric. Он вырос в рабочем районе Салема, штат Массачусетс, и всегда отличался напором и огромными амбициями. Он изучал химическое машиностроение в Массачусетском университете, после чего получил докторскую степень в этой же области в университете штата Иллинойс.

Закончив учебу, Джек пришел в отделение пластмасс General Electric и принял непосредственное участие в разработке сверхпрочного пластика – продукта, который широко используется в автомобилестроении и компьютерной индустрии и приносит многомиллионные прибыли. Но если его технические навыки достойны подражания, наибольшую известность он приобрел благодаря своему невероятному маркетинговому чутью. К 35 годам Уэлч возглавил отделение пластмасс, а к 40 стал вице-президентом корпорации.

Сегодня под руководством Уэлча General Electric реализует то, что Business Week назвал «самыми серьезными переменами за всю 108-летнюю историю компании». Уэлч объясняет необходимость перемен так: «Мы хотим быть компанией, которая постоянно обновляется, стряхивая с себя прошлое и адаптируясь к изменениям». Уэлч стремится к тому, чтобы фирма была сосредоточена на высоких технологиях и сохраняла только те традиционные направления бизнеса, в которых она доминирует и которые приносят прибыль.

Когда Уэлч принял бразды правления фирмой, General Electric выпускала целый ряд устаревших ассортиментов и испытывала огромный прессинг со стороны конкурентов по всем направлениям бизнес-деятельности. По предложению Уэлча компания начала проводить политику изъятия капиталовложений, в результате чего было продано почти 200 предприятий. Затем Уэлч приобрел 70 новых высокотехнологических и сервисных фирм. Он провел массовое сокращение штатов, что привело к ликвидации 100 000 рабочих мест и принесло Джеку прозвище «Нейтронный Джек» (намек на нейтронную бомбу, при взрыве которой люди гибнут, а здания остаются нетронутыми).

Оставшуюся организационную структуру Уэлч также реорганизовал. Он упразднил должность руководителя сектора и некоторые другие элементы формальной организации, что, кроме всего прочего, означало, что главы разных подразделений фирмы отныне должны подавать заявки на финансирование лично ему.

Одни руководители одобряют стиль Уэлча, другие считают его оскорбительным. Уэлчу явно нравятся трудности, и его часто считают излишне агрессивным в отношениях с сотрудниками. Его идея «конструктивного конфликта», по сути, превратилась в бесконечную перебранку с вице-президентом фирмы. Некоторые люди считают такой подход поистине деморализующим. Один из руководителей после попытки добиться одобрения своего проекта сказал: «Джек будет гоняться за вами по кабинету и засыпать вас аргументами и возражениями. Вы будете спорить до тех пор, пока он наконец не позволит вам делать то, что вы хотите, но вам будет совершенно ясно, что теперь вам надо просто вылезти из кожи вон, чтобы добиться успеха. Это ритуал. Это как запись добровольцем на фронт». Другой руководитель выразил это так: «Каждый день – новое испытание».