Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

• Критерии выхода из очередной фазы. Каждый важный этап проекта должен иметь определенные критерии, с помощью которых можно убедиться в том, что предыдущий этап действительно завершен. Если на таком важном этапе не предусматривается появление измеримого результата, то критерии выхода приобретают еще большее значение.

• Стандарты и спецификации, которым должен отвечать проект. Здесь подразумеваются технические спецификации, архитектурные нормы и правила, строительные нормативы, официальные правила и инструкции и т. п.

• Иерархическая структура работ (ИСР). Это иерархическая декомпозиция всех работ, которые необходимо выполнить для полного достижения целей проекта. ИСР является также прекрасной графической формой содержания проекта (см. главу 7).

• Расписания (должны быть представлены как расписания основных этапов проекта, так и рабочие расписания; см. главу 8 и главу 9).

• Необходимые ресурсы (люди, оборудование, материалы, помещения). Они должны быть сформулированы в увязке с расписаниями (см. главу 8 и главу 9).

• Система контроля (см. главу 10, главу 11 и главу 12).

• Основные исполнители и участники. Необходима схема их взаимной ответственности (см. главу 7).

• Зоны риска и его преодоления там, где это возможно (см. главу 5 и главу 6).

Согласование плана

Когда план подготовлен, он должен быть передан на подписание всем заинтересованным сторонам.

Заинтересованная сторона – это любое лицо или организация, имеющая интерес в данном проекте. Это участники и исполнители проекта, клиенты, менеджеры и лица, финансово участвующие в проекте.

Поясню значение подписей заинтересованных сторон и дам некоторые советы по осуществлению процесса согласования.

• Подпись под проектом означает, что данный индивидуум обязался участвовать в нем, согласен с объемами работ, которые необходимо выполнить, и признает действие указанных в проекте спецификаций и правил. Эта подпись не является гарантией максимального личного результата. Это обязательство участия. Поскольку существует множество факторов, не поддающихся нашему контролю, мало кто готов гарантировать достижение максимальных личных результатов. Однако большинство спокойно обещают приложить все силы к выполнению своих обязательств.

Если подпись рассматривать как гарантию, то потенциальные подписанты либо откажутся ее ставить, либо подпишутся, не испытывая настоящего чувства ответственности за свое согласие. Ни один из этих вариантов не желателен.

• План должен быть подписан на специальной встрече или совещании, посвященной его рассмотрению, а не по почте. Рассылка копий плана на подпись редко дает хорошие результаты, поскольку люди могут быть слишком заняты для того, чтобы глубоко вникнуть в документ, и рискуют пропустить важные пункты, которые, скорее всего, будут обсуждены в процессе реального подписания.

• На встрече по обсуждению плана следует побудить сотрудников «искать блох», чтобы предупредить появление проблем впоследствии. Естественно, это не означает, что они должны искусственно «изничтожить» план проекта. Задача лишь в том, чтобы обеспечить его жизнеспособность.

Изменение плана

Было бы здорово, если бы однажды разработанный план никогда не менялся. Однако это нереально. Никто не может предвидеть на 100 %. Всегда возникают неожиданные трудности, поэтому важно вносить в план соответствующие изменения, следуя стандартной процедуре изменений.

Если не отслеживать необходимость внесения изменений, дело может закончиться тем, что проект превысит свой бюджет и окажется совершенно не соответствующим своим целям. Причем обнаружится это уже слишком поздно. Вот некоторые предложения.

• Изменения следует вносить только при появлении серьезных отклонений от плана. Серьезность отклонения обычно выражается в процентах «переносимости» относительно первоначальных целей.

• Контроль над изменениями необходим для того, чтобы защитить каждого члена команды проекта от «эрозии» его содержания, то есть изменений, которые приведут к дополнительной работе. Если изменения в содержании проекта неверно идентифицируются и управляются, весь проект может значительно превысить бюджет и/или значительно отстать по срокам.

• Причины изменений следует задокументировать для учета при планировании будущих проектов. Причины должны быть сугубо фактологическими, а не напоминать заявления о поиске виновных и подлежащих наказанию.

Плох любой план, который не может быть изменен.

Бартоломео де сан Конкордио (1475–1517)