Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

На заре своей карьеры в авиастроительной корпорации Grumman Aerospace я входил в команду специалистов по закупкам, которым было дано указание создать и задействовать систему оценки эффективности работы поставщиков. Команда у нас была хорошая, и трудились мы напряженно, но никто из нас не имел никакой подготовки в области управления проектами. В результате одни мероприятия по планированию проекта были осуществлены, другие – нет. Особенно это касалось управления заинтересованными сторонами. В частности, мы забыли подключить к созданию новой системы важную группу – техасскую штаб-квартиру компании. Они были очень недовольны. Деловой этикет не позволил этому подразделению высказать то, что они думали, напрямую. Но для них было болезненно выполнять наши предложения. Они задержали проект и создали вокруг него крупный конфликт. Если бы мы с самого начала правильно определили все заинтересованные стороны проекта, то завершили бы его в срок и в пределах отведенного бюджета. Эта невынужденная ошибка не должна была произойти.

Определение приоритета заинтересованных сторон по их отношению к проекту

Управление заинтересованными сторонами не обязательно сложно, но все же требует определенных усилий. Оно начинается с определения индивидуальных представителей этой категории, для чего ставятся три основных вопроса.

1. Кто получает выгоду от проекта? Обратите внимание на ожидаемые конкретные результаты проекта и на то, кто получит от них выгоду. Результатом может быть практически все что угодно, включая новый процесс внутри организации, приложение к программному обеспечению или новый продукт, выпускаемый на рынок.

2. Кто участвует в проекте? Определите индивидуумов или группы, на которых будете рассчитывать в реализации проекта. Это могут быть члены команды проекта, его спонсор или эксперты по предметным областям, не входящие в команду проекта.

3. На кого может повлиять проект? Результаты проекта могут оказать влияние на тех лиц или организации, которые не обязательно получают от него выгоду. Например, когда отдел IT обновляет программное обеспечение для покупателей продукта или предоставляет важную информацию для маркетинговой кампании. Такие индивидуумы и группы должны рассматриваться как заинтересованные стороны.

Затем нужно проанализировать, какое конкретно отношение та или иная заинтересованная сторона имеет к вашему проекту. Одни будут его поддерживать, другие – нет. Особенно важно к числу приоритетных отнести те заинтересованные стороны, которые настроены отрицательно; их соображения или озабоченность стоит вовремя учесть. «Негативное» заинтересованное лицо может быть на работе вашим лучшим другом, однако для своего проекта ему требуются те же самые ресурсы, в которых нуждаетесь вы для своего. Иногда к проекту отрицательно относятся руководители департаментов, поскольку противятся переменам, к которым должны привести его результаты. Причин для отторжения проекта множество. Ваша работа состоит в том, чтобы идентифицировать все заинтересованные стороны и точно определить их отношение к проекту.

Матрица заинтересованных сторон, изображенная на рис. 4.1, – отличный инструмент управления всеми ими. После идентификации можно проанализировать, каково отношение заинтересованных сторон к вашему проекту и их влияние (или власть) внутри организации. Установив эти параметры, разместите заинтересованные стороны по соответствующим квадратам матрицы. Одни из них окажутся буквально в вашем углу, другие – нет. Ваш подход к взаимодействию с ними будет в значительной мере зависеть от места, которое они занимают в матрице.

Рис. 4.1. Матрица заинтересованных сторон

Если заинтересованные стороны обладают небольшим влиянием или властью, от вас не потребуется значительных затрат времени и усилий, потому что их воздействие на проект минимально. Те же, кто располагает значительным влиянием и властью, могут оказать разрушительное воздействие, если их отношение будет негативным. Зато если оно будет позитивным, то их властью можно очень эффективно воспользоваться. Например:

• Лицо 2. Отношение к проекту отрицательное, но и влияние у него низкое. Здесь нужны ограниченные усилия. Но я держал бы его в поле зрения, ведь он может быть повышен в должности.

• Лицо 5. Отношение к проекту позитивное, но влияние ограниченное. В целом это хороший фактор, хотя и не особенно помогает делу.

• Лица 3 и 4. Эти заинтересованные стороны позитивно относятся к проекту, и уровень их влияния высокий. Их можно использовать для убеждения других заинтересованных сторон в пользу проекта.