Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

Иногда проект так далеко отходит от запланированной линии развития, что теряет жизнеспособность, и лучшее, что можно сделать, – это его закрыть. Разумеется, такой шаг не дается легко, но он необходим, когда речь идет о бесполезной трате ресурсов. Вы сократите свои потери и займетесь чем-то другим.

Еще один день, еще одно зеро.

АЛЬФАЛЬФА (Карл Швитцер), комедийный сериал «Банда»

Об игнорировании отклонения можно сказать следующее: если вы располагаете запасом прочности в пределах каких-то лимитов, попробуйте не обращать внимания на отклонение до тех пор, пока не станет ясно, что лимиты исчерпаны и продолжение эксперимента лишь ухудшит ситуацию.

Что касается корректирующих действий, то они должны быть конкретными и особенными для каждого проекта. Иногда проект возвращается к норме благодаря сверхурочной работе команды. Иногда необходимо увеличить количество работников, или уменьшить содержание проекта, или внести изменения в какой-то процесс. Вы сами должны определить, что должно быть сделано.

Если проект остается жизнеспособным, но его не удается вернуть на правильную линию, руководителю стоит пересмотреть план. Конечно, можно ограничиться сверхурочными работами или уменьшением содержания, потому что изначально планом они предусмотрены не были. Однако иногда проект не может восстановиться и вы пересматриваете план, чтобы показать, что стоимость проекта увеличится, сроки его завершения отодвинутся или возникнет какое-то другое изменение по сравнению с базовым планом.

Измерение прогресса

Одно из самых сложных дел в управлении проектом – реальное измерение прогресса в его развитии. Когда вы путешествуете, то сверяете встречающиеся указатели с отметками на карте и понимаете, в правильном ли направлении движетесь. Если продвижение работ четко размечено, например в строительстве, стадию проекта довольно легко определить. Можно измерить высоту кирпичной кладки или проверить, все ли коммуникации смонтированы, и т. д. Вы точно можете сказать, где находитесь, если какая-то часть работы фактически выполнена. Когда же работу точно определить трудно или она завершена только частично, очень сложно понять свое актуальное местоположение.

Особенно это касается интеллектуальных видов работ. Когда вы создаете код для программы, разрабатываете дизайн или пишете книгу, бывает непросто определить, как далеко вы продвинулись и сколько работы еще осталось.

Естественно, если вы затрудняетесь сказать, где точно находитесь в своей работе, то не можете контролировать процесс ее продвижения. Обратите внимание на слово «оценка» применительно к любому процессу, связанному с измерениями. Что оно означает?

Это «предположение».

Так что в описанных случаях мы просто предполагаем, где находимся.

Да. Когда мы прибудем в точку назначения, точно узнаем об этом. А пока еще не прибыли, мы «предполагаем».

Не созвучно ли это словам героев «Алисы в Стране чудес»?

О боже.

Так как звучало определение контроля? Давайте посмотрим: сравнение того, где вы находитесь… А как вы узнаете, где находитесь?

Путем предположений.

…с тем, где должны находиться… А как вы узнаете, где должны находиться?

Ну, это очень просто. Об этом нам говорит план.

А план откуда взялся?

Он тоже в определенном смысле является оценкой.

Вот это да! Значит, если одно предположение не совпадает с другим, мы обязаны предпринимать корректирующие действия, чтобы они совпали, так?

Именно так этот человек утверждает в этой своей книге.

Значит, эта книга о колдовстве и магии. Если невозможно точно знать, где мы в данный момент находимся с нашими планами, то, может быть, плюнуть на все и управлять проектами «от балды»? Правильно?

Нет, неправильно. Тот факт, что измерения состояния продвижения проектов не очень точны, не говорит о том, что их не нужно использовать вовсе. Помните: если у вас нет плана, то нет и контроля. А если вы к тому же и не пытаетесь отслеживать выполнение плана, то контроля нет и подавно. А если нет контроля, то вы даже близко не управляете проектом. Вы просто околачиваетесь вокруг него.

Вместе с тем важно и то, что одни проекты поддаются более плотному контролю, чем другие. Хорошо определенную работу, которую можно точно измерить, можно и плотно контролировать. Работы более расплывчатого характера (например, интеллектуальный труд) предполагают более значительные допуски степени контроля. Руководство и менеджеры должны понимать и принимать это. Иначе вы сойдете с ума, пытаясь добиться максимума допуска в контроле в 3 %. Это все равно что продевать лапшу в игольное ушко или прибивать студень к стене.