Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

Мало обнаружить отклонение в исполнении проекта. Нужно осознать, что это отклонение означает и что его вызвало. А затем принять решение, как его скорректировать. Я уже говорил, что существуют четыре способа противодействия отклонению от плана. То, какой из них вы выберете, отчасти зависит от причин, породивших отклонение. Вот некоторые общие рекомендации.

• Когда ФСВР и РВРБ почти одинаковы и превышают ЗСРБ (см. рис. 12.5), это означает, что к проекту были привлечены дополнительные ресурсы, однако рабочие расценки остались прежними. Это может произойти в нескольких случаях. Например, вы планировали задержки продвижения проекта из-за погоды, но она не подвела, и вы успели выполнить в указанный для анализа период больше работы, чем планировалось, но по прежним расценкам. Таким образом, вы обгоняете сроки проекта, но остаетесь по затратам в рамках бюджета.

• Когда значения ФСВР и РВРБ близки, но ниже ЗСРБ (рис. 12.6), это обычно характеризует ситуацию, обратную только что описанной. То есть вы не выделили на проект достаточного количества ресурсов. Возможно, их у вас просто украли; возможно, дождливая погода длилась дольше, чем вы планировали; а возможно, все ваши работники вдруг взяли отпуск в одно и то же время. Проблема в том, что в попытках догнать график вы превышаете запланированные затраты.

• Когда ФСВР ниже ЗСРБ, а РВРБ выше ЗСРБ (см. рис. 12.7), это значит, что проект обгоняет сроки, а траты по нему ниже запланированных. Такое обычно случается, когда первоначальные оценки по проекту слишком консервативны (возможно, они сделаны преимущественно по соображениям безопасности). Другой вариант – это если на вас свалилось счастье. Работа оказалась проще, чем вы думали, так что вы солидно продвинулись вперед. Иногда это случается, когда на проект собирается гораздо более работоспособная команда, чем предполагалось сначала. Однако и здесь существует своя проблема: проект начинает связывать ресурсы, которые могли бы быть направлены на другие проекты. Экономисты называют такие ситуации стоимостью неиспользованных возможностей. Помните: систематически завышая сроки и стоимость проектов в своих предложениях, вы рискуете проиграть в борьбе с конкурентами. Если конкурент использует средние оценки для определения сроков исполнения проекта, а вы свои завышаете, вы, скорее всего, потеряете предложение.

Приемлемые отклонения

Что такое приемлемые отклонения? Единственным ответом на этот вопрос может быть фраза: «Все зависит от обстоятельств». В хорошо распланированном строительном проекте отклонения обычно в пределах от +3 до – 5 %. Если проект относится к области НИОКР, границы приемлемых отклонений расширяются от +10 до – 15 %. А когда предметом проекта являются чистые исследования, пределом может быть только небо. Представьте себе, например, что вы работаете на фармацевтическую компанию и ваш руководитель спрашивает: «Скажите, сколько вам понадобится времени и средств для разработки лекарства от ВИЧ-инфекции?»

Каждая организация должна использовать свой опыт для формирования толерантности к отклонениям. Потом можно попытаться уменьшить их границы. В конечном счете любой прогресс в нашей работе – это попытка уменьшить возможные отклонения в процессе ее выполнения. Мы никогда не добьемся нулевых отклонений, пока не убьем сам процесс. Но стремиться к нулю надо.

Использование метода процентной оценки завершенности работ по проекту

Наиболее распространенным методом измерения степени продвижения проекта является простая процентная оценка его завершенности, или готовности. Она похожа на показатель СЗРБ, только тот имеет денежное выражение, а процент завершенности в деньгах не определяется.

Когда измерение процента готовности проекта осуществляется во времени, обычно мы получаем кривую, подобную изображенной на рис. 12.8. Она поднимается более или менее линейно до уровня 80–90 %, потом становится горизонтальной (что означает отсутствие на этом участке прогресса). Кривая некоторое время остается в таком состоянии, а затем, довольно неожиданно, работы по проекту завершаются.

Рис. 12.8. Кривая процентной оценки завершенности

Причина такого поведения показателя процента готовности состоит в том, что проблемы в проекте обычно начинают накапливаться ближе к его завершению и на этом этапе на их решение затрачивается немало усилий. В это время продвижение проекта не фиксируется.

Другая часть проблемы заключается в том, что руководитель проекта должен знать точку, в которой он находится, с самого начала. Я уже говорил, что оценка продвижения прогресса нередко является весьма общей.