Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

Далее в этой главе я сформулирую правила, позволяющие создать у членов команды чувство ответственности за общее дело. А пока обратимся к тому, как создать команду, чтобы она эффективно работала с самого старта. (Эта тема глубоко раскрыта в книге Джима Леви Team-Based Project Management, Beard Books, 2004.)

Создание атмосферы команды на стадии планирования

Главное правило планирования проекта: люди, которые выполняют планы, должны принимать участие в их разработке. Тем не менее руководители часто составляют планы проектов сами, а затем удивляются, почему подчиненные не демонстрируют приверженности им.

Любое планирование включает в себя оценочную работу: сколько потребуется времени для выполнения того или иного задания при наличии конкретного объема ресурсов и т. д. На своих семинарах я иногда спрашиваю: «Шеф часто полагает, что вы можете выполнять работу гораздо быстрее, чем делаете это на самом деле?» Слушатели смеются и соглашаются. А я говорю им, что склонность их шефов к оптимистической оценке сроков становится своеобразным психологическим законом.

Когда руководитель дает работнику задание с неопределенным временем выполнения, работник, естественно, чувствует себя немотивированным, и его чувство ответственности снижается. Он может даже сказать: «Я постараюсь сделать все, что от меня зависит». Но его сердце этой работе принадлежать не будет.

Как организовать команду

Далее перечислены четыре главных шага в организации команды проекта.

1. Решите, что должно быть сделано, с помощью ИСР, формулирования проблем и других инструментов планирования.

2. Определите необходимые требования к персоналу.

3. Подберите членов команды проекта.

4. Подготовьте план проекта с участием членов команды.

Подбор персонала

Теперь перечислим критерии подбора команды проекта.

• Кандидат обладает навыками, необходимыми для выполнения требуемой работы со скоростью, которая обеспечит ее завершение в установленные сроки.

• Участие в проекте приносит пользу самому кандидату (см. Правило Д. Марча и Г. Саймона в разделе «Воспитание приверженности людей команде» далее в этой главе).

• Черты характера кандидата позволяют ему чувствовать себя комфортно в отношениях с другими членами команды, а также с ее руководителем и заинтересованными сторонами.

• Кандидат не возражает против вынужденной необходимости сверхурочных работ и соблюдения жестких требований по расписанию работ.

Уточнение миссии, целей и задач команды

Т. Питерс и Р. Уотермен в книге «В поисках эффективного управления»[8] говорили о том, что успешные организации «держатся за основу, их сплетающую». Они держатся за то, в чем они хороши, и стараются не отвлекаться на то, чего не знают. (Представьте себе, например, хоккейную команду, решившую играть в баскетбол.)

Многочисленные исследования и статьи рассказывают об организациях, которые отклонились от основного пути и заплатили за это высокую цену, потому что забыли о своей миссии. То же самое может произойти и с командами проектов. Если члены команды не совсем ясно представляют себе ее миссию, то пойдут в направлении, которое существует в их представлении, но не совпадает с тем, что наметила организация. Процедура выработки миссии проекта описана в главе 5, поэтому здесь о ней я говорить не буду. Однако подчеркну, что работа с командой над формулировкой миссии сама по себе является эффективным средством тимбилдинга.

Вопросы, над которыми должна работать команда

Команда проекта должна заниматься четырьмя большими вопросами: цели проекта, распределение ролей и ответственности и взаимоотношения внутри команды. В этой главе мы уже затронули вопрос об уточнении миссии команды, ее целях и задачах. Это всегда первый и самый важный шаг в формировании команды.

В любой команде каждый должен хорошо понимать свою роль, поэтому роли следует четко определить. Чего ожидают от каждого работника и к какому времени? Здесь кроется распространенная проблема: руководители проектов обычно думают, что они очень ясно доносят эту информацию до всех. Однако когда спрашиваешь у самих работников, точно ли они представляют себе свои цели и роли, то ответ часто отрицательный.

Дело в том, что руководитель проекта не получает от членов своей команды обратной связи, которая показала бы, что его правильно и точно поняли. Есть и другая сторона: члены команды сами иногда неохотно признают, что чего-то недопоняли. Первопричина нередко восходит к школьному воспитанию, когда ученикам запрещают задавать «глупые вопросы». И вот члены команды, вместо того чтобы признать, что они чего-то не поняли, начинают интерпретировать слова руководителя и работать так, как им кажется наиболее эффективным.