Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

В начале этой главы отмечалось, что одна из важнейших задач руководителя – помочь членам команды ощутить свою приверженность проекту. Ведь зачастую люди включаются в группу просто потому, что являются лучшими, а не потому, что они лучшие специалисты для данной конкретной работы. Когда такое случается, у работников может не сформироваться приверженность команде.

В своей книге Organizations (Blackwell, 2-е изд., 1993) Д. Марч и Г. Саймон перечисляют пять правил для формирования у людей приверженности команде или организации.

1. Необходимо обеспечивать членам команды возможность как можно более часто взаимодействовать, чтобы у них сформировалось чувство команды.

2. Необходимо добиваться того, чтобы через принадлежность к команде ее члены удовлетворяли бы какие-то свои потребности.

3. Необходимо добиваться, чтобы каждый член команды понимал, почему проект важен. Люди не любят участвовать в обреченных на неудачу проектах.

4. Необходимо, чтобы все члены команды разделяли ее цели. Одно гнилое яблоко может испортить всю корзину.

5. Необходимо сводить конкуренцию в команде к минимуму. Конкуренция и сотрудничество – это антиподы. Соревноваться нужно с теми, кто находится вне команды, а не внутри нее.

Обратите внимание, что первое правило не может выполняться, если команда рассредоточена географически. В таких случаях сотрудники должны как можно чаще общаться с помощью телефонных и видеоконференций, а также в режиме онлайн. Трудно ощущать себя частью команды, если ее члены не взаимодействуют между собой.

Последняя рекомендация

Если вы хотите понаблюдать за моделями работы команд, присмотритесь, как работают со своими коллективами лучшие спортивные тренеры. Однако будьте при этом исключительно осторожны, чтобы не копировать брутальное поведение некоторых наставников. Оно хорошо действует в спортивных командах, в которые спортсмены хотят попасть. Но методы в стиле мачо вряд ли сработают в команде проекта, в которую сотрудники входят по обязанности. Посмотрите фильм «Выстоять и сделать»[10] и понаблюдайте, как главный герой Хайме Эскаланте работает со своими учениками. И в следующий раз, когда вам снова захочется пожаловаться на то, как много у вас обязанностей и как мало полномочий, спросите себя: как смог простой учитель (у которого полномочий еще меньше, чем у вас) заставить группу ребят работать с таким усердием? Как смог заставить их ходить в школу летом или заниматься математикой два урока в день? И тогда вы начнете понимать, что такое настоящее лидерство.

Резюме

• Команды не появляются случайно – их нужно строить!

• Тимбилдинг начинается с вовлечения всех членов команды в планирование проекта.

• Занимайтесь выработкой целей, распределением ролей и обязанностей, разработкой норм и правил и формированием взаимоотношений между людьми. Именно в таком порядке.

• Личные конфликты часто возникают из-за отсутствия у членов команды достаточных навыков межличностного общения. Чтобы команда работала успешно, все ее члены должны пройти соответствующий тренинг.

• Стиль руководства, наиболее подходящий в данный момент для команды, зависит от стадии ее становления. На стадии формирования это директивный стиль. На стадии шторма – убеждающий. На стадии нормализации он обычно меняется на соучаствующий. И наконец, когда команда достигает стадии эффективной работы, стиль руководства становится делегирующим.

Глава 14. Руководитель проекта в роли лидера