Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

Наконец, когда команда достигает стадии эффективной работы, деятельность лидера существенно облегчается. Члены команды сработались, совместная работа им нравится, и они готовы выдавать высокие результаты. Именно на этой стадии коллектив становится тем, что мы называем командой.

Руководство командой на разных стадиях

Только что созданная команда должна быть структурирована, в противном случае она не сможет приступить к работе. В предыдущем разделе отмечено, что лидера, который не в состоянии создать работоспособную структуру на стадии 1, или стадии формирования, группа может отвергнуть и выбрать себе другого лидера. Поэтому на стадии формирования команды, как правило, применяется директивный стиль руководства.

На этой стадии члены команды стараются лучше узнать друг друга и понять, какую роль каждый из них будет играть в команде. Лидер должен помочь членам группы познакомиться друг с другом и уяснить свои цели, роли и обязательства. Руководители проектов, которые зацикливаются на стоящей задаче, часто совершают большую ошибку: дают сотрудникам приказ «приступить к работе», но не помогают им узнать друг друга, полагая, что члены команды разберутся сами. Хотя это и звучит банально, человеку трудно почувствовать себя членом команды, если он не знает каждого.

«Стартовая» вечеринка или обед – отличный способ познакомиться друг с другом в неформальной обстановке, вне психологического давления, которое каждый человек, естественно, испытывает во время напряженной работы. Если такие мероприятия по какой-то причине нежелательны, следует изыскать другие возможности.

По мере становления команда вступает в стадию 2 – стадию шторма. Здесь людьми овладевает некоторое беспокойство. Они начинают задаваться вопросами относительно целей группы: делаем ли мы именно то, что должны делать? Лидер, используя силу убеждения, должен вселить в них уверенность, что они находятся на правильном пути. Члены команды на этом этапе нуждаются в психологической поддержке, и лидеру предстоит убедить, что их ценят, что они играют важную роль в общем успехе и т. д. Другими словами, на этой стадии формирования команды ее члены нуждаются в подбадривании.

Многие руководители стремятся «перескочить» через этот этап, потому что испытывают дискомфорт в связи с возникающими в этот период конфликтами. Замести такие конфликты под ковер и притвориться, что их нет, – большая ошибка. Конфликтом нужно управлять так, чтобы он не приобрел деструктивного характера. Избегать конфликтов нельзя: группа все равно будет возвращаться на эту стадию в попытках разрешить внутренние противоречия. А это помешает продвижению проекта. Так что лучше заплатить положенную цену сразу и освободиться от конфликта.

Когда команда вступает в стадию 3, или стадию нормализации, она становится более спаянной. Люди начинают рассматривать себя как команду и ощущать персональную принадлежность к группе. На данной стадии все члены группы уже включились в работу, начинают оказывать друг другу поддержку и благодаря именно этой атмосфере сотрудничества представляют собой скорее настоящую команду, чем группу людей. На этой стадии лидер должен применять соучаствующий стиль руководства и разделять решения с членами команды в большей степени, чем на стадиях 1 и 2.

Ко времени выхода на стадию 4, или стадию эффективной работы, группа становится настоящей командой. Руководитель на этом этапе может освободиться от текучки и сосредоточиться на аналитической работе в отношении продвижения команды по принципу «что если?..». Теперь он будет уделять больше внимания планированию дальнейшей работы. Это делегирующий стиль руководства, уместный на данной стадии. Команда начинает получать результаты, и люди, как правило, довольны своими достижениями. На этом этапе развития в команде должны ощущаться элементы товарищества, радостной атмосферы и удовлетворение от совместной работы.

Важно помнить, что ни одна команда не остается на одной и той же стадии своего развития навсегда. Сталкиваясь с препятствиями, она рискует «откатиться» обратно на стадию 3, и лидер уже не сможет применять делегирующий стиль руководства, ему придется руководствоваться принципами соучастия, характерными для третьей стадии.

Состав команд в проектах часто меняется. Когда вливаются новые люди, на короткое время команда возвращается на стадию 1, и руководителю придется опять проводить ее по всем этапам становления, пока она не достигнет зрелости. При появлении в команде нового человека особенно важно познакомить его с остальными и помочь ему понять, какова его роль в коллективе. Это требует времени, но это необходимо, чтобы команда правильно продвигалась вперед.

Воспитание приверженности людей команде