Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

Представьте себе задание, на выполнение которого требуется 10 недель. Если вы спросите исполнителя, где, по его мнению, он окажется в конце первой недели в плане исполнения проекта, он ответит «на уровне выполнения 10 %»; о второй неделе скажет «на уровне выполнения 20 %» и т. д. В данном случае он занимается обратным отсчетом. Суть его логики такова: «Заканчивается первая неделя выполнения 10-недельного задания. Значит, процент завершенности у меня 10 %». Однако правда в том, что он сам точно не знает, в какой точке выполнения задания находится. Естественно, при таких условиях контроль очень приблизителен. И тем не менее во многих случаях степень продвижения проекта может быть определена только таким путем.

Резюме

• Контроль осуществляется путем анализа плана.

• Хорошо спланированные проекты могут контролироваться на предмет отклонений жестче, чем плохо проработанные.

• При исполнении проектов имеет место общая тенденция жертвовать качеством, когда сроки под угрозой.

• Недостаточно обнаружить отклонение. Необходимо установить его причину, чтобы предпринять корректирующие действия.

• Определить приемлемые отклонения можно только на основании опыта. У каждой системы в этом отношении свои индивидуальные возможности. Например, в вашей команде может быть больший запас прочности относительно отклонений и их влияния на работу, чем в другой команде.

Упражнение

В таблице 12.1 приведены показатели освоенных по проекту объемов. На основе анализа указанных данных ответьте на следующие вопросы. (Правильные ответы приведены в разделе «Ответы на вопросы».)

1. Выполнение задания обгоняет расписание или отстает от него?

2. Затраты по нему больше или меньше бюджета? Насколько?

3. Когда работа будет выполнена, общие затраты по ней окажутся выше или ниже бюджетных?

Таблица 12.1. Отчет об освоенных объемах

Глава 13. Управление персоналом проекта

В предыдущих главах мы сосредоточились на инструментах управления проектами: как планировать, составлять расписание работ и контролировать их выполнение. К сожалению, слишком многие руководители проектов рассматривают эти инструменты как единственное, что необходимо для успешного управления. Они собирают персонал или команду проекта, дают ее членам указания, а затем сидят и наблюдают, как проект саморазрушается.

В таких случаях проблема, скорее всего, в организации управления человеческими ресурсами. Даже если в проекте есть проблемы с инструментами управления, чаще всего они обусловлены неумением персонала правильно их использовать. Так что мы имеем дело с людьми.

Инструменты и техника управления проектом – это необходимые, но отнюдь не достаточные условия для успеха предприятия. Как я уже отмечал, если вы не умеете работать с людьми, то будете испытывать большие трудности в управлении проектами, особенно когда персонал «не ваш».

С этим связана необходимость превращения группы людей, работающих в проекте, в команду. В проектном менеджменте незаслуженно мало внимания уделяется вопросам создания команды. В этой главе даны некоторые рекомендации, как это сделать.

Тимбилдинг, или построение команды

Создание эффективной команды проекта должно начинаться с первого дня его существования, иначе работающие на проекте люди будут представлять собой скорее некую группу, чем сплоченную команду. В группе люди могут быть вовлечены в какое-то дело, но не считать своей обязанностью действия, которые осуществляет большинство.

Воспитание у работников приверженности общему делу важно как для организаций, так и для проектных команд. Особенно большое значение эта приверженность имеет для так называемых матричных организаций, в которых члены команды проекта, подчиняясь руководителям проектов, одновременно являются сотрудниками функциональных групп, у которых есть свои руководители.