Основы системного НЛП для чайников

Таким образом вы сделаете очень важный шаг к объединению вашей команды.

При выборе своей новой идентичности, соблюдайте два важных правила:

1. Однажды бедняк решил стать миллионером и он таки добился своего. Но за это время его жена его бросила, а дети стали наркоманами. Выбирая свою новую идентичность, обеспечьте их "экологию", то есть связь с окружающими людьми, самими собой и своими близкими. Если, например, вы сфокусируетесь только на идентичности "Руководитель производственным процессом", то можете начать требовать слишком уж точного соблюдения распорядка фирмы — и потеряете тех ваших сотрудников, которые ориентированы на творчество и гибкий подход. Поэтому, у вас может быть, появится необходимость ввести дополнительную идентичность "Специалист по предоставлению новых возможностей персоналу".

2. Решение о принятии новой идентичности — это только начало. Вам предстоит еще выработать соответствующие ей ценности и убеждения, приобрести новые знания и умения. Идентичность снабжает вас интересом и мотивацией для всего этого, желанием действовать иначе. Но для получения результатов при таком новом поведении вам требуются еще и способности.

ЦЕННОСТИ И УБЕЖДЕНИЯ

Этот уровень отвечает на два важнейших вопроса: "Зачем?" и "Почему?".

Ценности — это то, что вы считаете важным для себя или для своей фирмы.

То, на что она (или вы) ориентируется в своей работе. Ее "кодекс поведения". Всегда можно определить "сексуальную ориентацию" и цели фирмы по ориентации и целям ее руководителя, как личности. И наоборот.

Тот, кто обладает какими-то скрываемыми убеждениями все равно выглядит словно голый негр на чукотском пляже, поскольку его натуру легко просчитать по той политике, которую ведет его фирма и его команда.

Именно поэтому "график выживания", который строят специалисты на основе специального тестирования руководителя является одновременно и графиком выживания его фирмы.

Все ценности можно разделить на две категории: Ценности-средства и Ценности-цели. Ценности-средства — это то, с помощью чего мы добиваемся достижения Ценностей-целей. Другими словами — Ценности-средства — это то, что мы ДЕЛАЕМ для того, чтобы ИМЕТЬ Ценности — цели, которые являются очень сильными мотиваторами во всем, что мы делаем. Ценности и убеждения — это основа наших способностей. Если вы убеждены в том, что игра на гитаре — это пустое времяпровождение, то у вас никогда не появятся способности к этому. Специалисты по НЛП называют этот процесс — "зажиганием".

Представьте себе, что вы — заика. Пока ваш возраст — лет 12–13, у вас есть масса причин сохранять убеждение, что "Заикание — это хорошо". В школе к вам не особенно придираются, если вы не выучили урок, дома не особенно наказывают даже за довольно серьезные нарушения. Но приходит время и вы начинаете встречаться с представительницами противоположного пола. Туть ваше заикание начинает играть негативную роль и именно в этот момент вас может избавить от него квалифицированный специалист. С этим связана интересная особенность специалистов по НЛП, которые никогда не начинают какую-либо коррекционную или консультационную активность без тщательного выяснения ответа на вопрос: "А надо ли вообще что-то менять?".

Предположим я прихожу с консультационными целями на какую-нибудь серьезную фирму. Я начинаю объяснять план работы, исходя их предположения, что руководитель действительно в этом заинтересован.

Однако в процессе беседы может получиться, что я начну сомневаться в этой исходной предпосылке и хотя у меня есть специальные способы сделать так, чтобы руководитель ЗАХОТЕЛ решить свои проблемы, тем не менее, я, как большой лентяй, который не обязан помогать, если помощь не очень необходима, применяю, как говорят в НЛП "Рамку обратного прослеживания" и начинаю спрашивать о том, есть ли вообще какой-то смысл в моей работе? Я могу создать зажигание у руководителя, но только если я вижу, что мне это интересно. Если все указывает на то, что процесс может занять неопределенное время, я вежливо прощаюсь и ухожу. Мне нет смысла тратить время на человека, который упирается, отказываясь от помощи, поскольку ему это нужно куда больше, чем мне. Я могу себе это позволить, поскольку мой рабочий девиз (мое убеждение) таков: "Чем тратить время на недоношенного ребенка, проще сделать нового". Обычно через пару-тройку месяцев, когда дела на такой фирме закономерно ухудшаются, я вновь получаю предложение и еду туда уже уверенный в том, что у директора фирмы создалось необходимое "зажигание". Правда в этом случае услуги моей команды стоят уже дороже…