От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

О чем мы совершенно не думали, так это о том, что запредельные технологии – не наша стезя.

С огромным энтузиазмом мы начали описывать потрясающие (по нашему мнению) возможности Olympic своим покупателям. Вот только потрясенными оказались мы сами.

«Кое-что кажется действительно привлекательным, – говорили все, – но в целом товар недостаточно хорош, чтобы говорить о покупке». Мы с трудом могли поверить своим ушам, а точнее – мы не хотели в это верить, поэтому продолжали работу над опытными образцами, которые планировали показать на ежегодной ярмарке Comdex в ноябре 1989 года. Наконец с изрядной долей торжественности мы выставили наше изобретение.

Вот только покупатели продолжали твердить: «Ну и что? Нам вовсе не нужен такой хай-тек. Нас устроит что-нибудь попроще».

Мы знали, что, с технической точки зрения, эта линейка была перспективной. В нее были заложены действительно свежие идеи, в особенности это касалось компьютерной графики и технологии жестких дисков. Позднее все это было использовано в чрезвычайно успешных моделях. Но одной техники было недостаточно. Люди не были готовы к новациям, а мы не хотели их переубеждать, поэтому свернули «олимпийский» проект еще до того, как продукция увидела свет, и признали свою ошибку. Мы забежали вперед и создали продукт, который опережал потребности покупателей. Если бы мы сначала поинтересовались у клиентов, чего они хотят (как мы всегда делали), то сэкономили бы массу времени и средств.

Итак, мы усвоили два важных урока: в какой бы отрасли вы ни работали, постарайтесь предвидеть возможные проблемы как можно раньше и ликвидировать их на ранней стадии. Вовлекайте своих клиентов в процесс разработки новых товаров. Они являются вашей фокус-группой. С самого начала постарайтесь прислушиваться к их пожеланиям.

Создание клиент-ориентированных технологий

Мы также выяснили, что нам не хочется иметь ничего общего с разработкой продукции в соответствии с теорией «большого (технологического) прорыва». Постепенное и, на первый взгляд, незначительное усовершенствование каждого отдельного образца подходило нам больше, так как это уменьшало риск и в то же время позволяло пользоваться плодами технологического прогресса, предлагая клиентам самые быстрые и совершенные решения. В целом, мы поняли, что нам необходимо соразмерять капиталовложения со скоростью развития компании. В финансовом отношении мы уже не были небольшим начинающим предприятием, каким являлись еще недавно, и все открывающиеся возможности пора было рассматривать в далекой перспективе.

История с проектом Olympic помогла изменить наши взгляды на исследования и разработку. Традиционный для компьютерной индустрии подход – «надо создать устройство, а покупатель найдется» – для нас теперь был неприемлем. Мы сосредоточились на конкретных запросах и пожеланиях клиентов.

Все изменила именно неудача с Olympic. Во-первых, мы начали рассуждать в терминах релевантной технологии (название, придуманное для описания тех усовершенствований, которые считают важными сами покупатели). Во-вторых, мы выработали определенные принципы в отношении исследований. Иногда имело смысл доверить разработку поставщикам, а иногда было разумнее самим взяться за очередное изобретение. Такая философия помогла нам решить, как наилучшим образом использовать инженерные кадры.

Размах проекта Olympic заставил нас привлечь к работе большое количество талантливых инженеров. Закрыв проект, мы могли бы с легкостью от них избавиться и на них же свалить всю вину: «Вот те, кто создал никому не нужные устройства. Давайте начнем все сначала без этих людей». Вместо этого мы признали, что инженеры у нас блестящие, они просто не знали, чего ждут покупатели. Мы понимали, что при наличии нужной информации и четко поставленных целей они сумели бы создать потрясающие товары, которые покупатели не смогли бы не полюбить.

Но после провала проекта Olympic некоторые из наших инженеров оказались в затруднительном положении. Мы подталкивали их к изучению покупательского спроса, общению со специалистами из отдела продаж, привлекали к планированию, чтобы они поняли логику принятия решений, и старались объяснить, как их конкретный вклад может повлиять на бизнес в целом. У некоторых это вызывало сопротивление: «Я не хочу этим заниматься. Мое дело – кремниевые пластины». Зато другие буквально расцвели. Научить технических специалистов мыслить прагматично порой совсем непросто. На это может потребоваться много времени, лучше всего вовлечь их в процесс реализации, чтобы они могли постичь логику принятия решений. И приятно, когда «технарь» начинает постепенно разбираться во всех аспектах деятельности предприятия.

Парадоксально, но самым худшим (и самым лучшим) в проекте Olympic была его немыслимая амбициозность. Если говорить о проекте в целом, он был слишком громоздок, однако при работе над ним было сделано несколько действительно ценных изобретений.