От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

Olympic заставил нас направлять больше средств на разработку новых технологий и решений. Сосредоточив внимание на релевантной технологии, разделив исследования на собственные и покупные, мы смогли в течение нескольких последующих лет поставить на рынок фантастическое разнообразие товаров, которые дали новый толчок к росту. В действительности, крупнейший в истории компании выход товара на рынок состоялся всего через несколько месяцев после нашего отказа от проекта Olympic. Среди них были наши первые стационарные hi-end системы и различные варианты продвинутых запоминающих устройств, и те, и другие были созданы во время работы над проектом Olympic. Благодаря покупателям нам удалось превратить ошибку в находку и вывести компанию на передний план технического прогресса.

Расти или не расти – вот в чем вопрос

Потерпев фиаско с комплектующими и проектом Olympic, с начала 1990 и до конца 1992 года, Dell Computer Corporation наслаждалась тремя годами спокойного роста. Прямая модель функционировала успешно. Темпы ежегодного прироста поднялись с 50 % до 100 % и более, около 5 % составляла прибыль с продаж.[8] Компания постоянно представляла на рынке новые десктопы и ноутбуки и даже предприняла первый выход на рынок серверов. Мы обосновались по всей Западной и Центральной Европе и уже планировали открытие филиалов в Азии.

Наш потенциал казался бесконечным.

Тем меньше мы оказались готовы к неожиданностям.

Оглядываясь назад, легко рассуждать о необходимости сдерживания темпов роста. Но в повседневной жизни трудно уследить, насколько быстро растет твое дело. Ты приходишь на работу, беседуешь с клиентами, трудишься над разработкой новых продуктов, планируешь открытие зарубежных филиалов. Нигде не включаются сирены, и люди не начинают бегать по коридорам с криками: «Вы растете слишком быстро, умерьте темпы!» На самом деле, когда ты находишься в центре внимания, все происходит, как в замедленной съемке.

Тем не менее я видел определенные тенденции нашей отрасли, которые волновали меня именно с точки зрения темпов роста компании. Речь шла о возможном слиянии в компьютерной индустрии.

В США корпоративные клиенты стремились по возможности сузить выбор: они не хотели покупать свою технику у восьми различных поставщиков. Потребители становились все разборчивее в торговых марках и обслуживании. По всему миру были компьютерные компании, способные самостоятельно выжить и без слияний: у некоторых была разветвленная сеть дистрибьюторов, другие могли похвастаться солидной торговой маркой. Но многие компании, такие как Tulip в Нидерландах, Olivetti в Италии и Siemens в Германии, являлись лидерами лишь в масштабах своей страны, выпускали товары, ориентированные преимущественно на внутренний рынок, и не стремились к конкуренции в мировых масштабах.

Нам казалось, что в процессе слияния в компьютерной индустрии их ждет исчезновение. И мы боялись, что из-за наших скромных размеров то же самое ожидает и нас.

В этот переломный момент я осознал, что нам следует решить, останавливаемся ли мы (а там – будь что будет) или пытаемся сделать резкий скачок и увеличить компанию. Хотя наш объем продаж уже составлял на тот момент 1 млрд. долл., это, в сущности, не имело значения. Мы росли недостаточно быстро, чтобы оказаться конкурентоспособными на мировом рынке, когда на самом деле начнутся слияния, – а они должны были начаться, причем в ближайшем будущем.

Если бы мы сохранили прежние размеры, то не смогли бы достичь объема продаж, достаточного для расходов на разработку и конструирование, а себестоимость товара оказалась бы слишком высокой. Мы могли бы легко потерять конкурентные преимущества и безнадежно отстать от своих соперников.

Нам требовался новый план, причем срочно.

Верность своим идеалам

Разумеется, наш выбор пал на резкий скачкообразный рост.

Одним из направлений стала розничная торговля. Такое решение было результатом самой обычной паники. На тот момент все наши конкуренты распространяли свои товары не напрямую, а через торговлю и дилеров. Их, разумеется, тоже пугали грядущие слияния, но они были крупнее, а их известность на рынке – больше. В компьютерных кругах бытовало мнение, что Dell не сможет и дальше развиваться исключительно за счет прямых продаж. Только в сочетании с разработкой программного обеспечения, компьютерной периферии и самих компьютеров, с их реализацией через торговые точки мы можем получить шанс.

Итак, отступив от двух из трех «золотых» правил Dell – во-первых, не обрастать «запасами», во-вторых, всегда прислушиваться к покупателям, – мы намеревались растоптать и третье: никогда не работать с посредниками.