От этого зависит ваша жизнь. Как правильно общаться с врачами и принимать верные решения о здоровье

В других случаях выбор лежал на плечах самих институтов здравоохранения. У руководства центров лечения детей с онкологическими заболеваниями был выбор — вложить достаточно средств и обеспечить медперсоналу достойную поддержку или же не делать этого. Они могли принять решение, которое способствовало бы распространению программ поддержки сотрудников медицинских организаций или, наоборот, снизило бы их доступность. Большинство руководителей предпочли сделать минимум: они не стали внедрять программы поддержки медперсонала с участием клинических психологов или психиатров, не оказывали сотрудникам помощь в формировании стрессоустойчивости. Вместо этого они лишь организовывали сессии после смерти пациентов, о которых упоминалось чуть ранее. Очень немногие центры активно делились информацией о поддержке, которая предлагается сотрудникам отделом гигиены труда их организации.

Не лучше обстояли дела и у врачей, работавших в отделениях COVID-19. Они заслуживали поддержки, особенно в таких сложных ситуациях, как смерть пациента, по совместительству являвшегося их коллегой[120]. Они заслуживали возможности открыто выражать свои потребности, при желании сохраняя анонимность. Более того, они заслуживали, чтобы руководство перестало создавать видимость того, что врачам достаточно только лишь их личной стрессоустойчивости. Они заслуживали поддержки со стороны организаций, в которых работают; заслуживали, чтобы руководство выделило ресурсы на оказание им этой поддержки и на снижение непосильной нагрузки.

Повышение удовлетворенности пациентов в штате Юта потребовало значительных усилий, вовлеченности и материальных вложений со стороны руководства организаций здравоохранения. Снижение риска выгорания среди врачей и повышение их удовлетворенности условиями труда требуют не меньших затрат.

На одной из национальных конференций по здравоохранению вице-президент по повышению эффективности работы одной из больничных сетей страны рассказала, как недавно провела опрос об удовлетворенности сотрудников. По его результатам женщина поняла, что многие врачи испытывают выгорание. Она поделилась со слушателями словами одного из врачей этой сети: «Я работаю в этой больнице уже двадцать лет, но меня никто ни разу не поблагодарил за хорошую работу». Врачи, как и пациенты, хотят, чтобы к ним относились по-человечески. И руководство обязано следить за тем, чтобы отношение к врачам было именно таким.

Руководители этой сети больниц теперь посылают мужьям и женам врачей письма со словами благодарности на день рождения, осознавая, насколько важна поддержка со стороны супругов для эмоционального благополучия врачей. Руководство стремится к тому, чтобы врачи «вновь открыли для себя радости работы в сфере медицины». Конечно же, это делается для того, чтобы повысить результативность работы персонала.

После панельной дискуссии я ждала вице-президента сети, чтобы поговорить с ней. К женщине подошел врач и рассказал об одиночестве на работе и о том, как можно его минимизировать. С позволения мужчины я вступила в разговор. Он с воодушевлением рассказал, как он встретил другого врача, работавшего в той же больнице, что и он сам, на детской тренировке по софтболу. Они знали имена друг друга, так как заполняли одни и те же бумаги, когда работали с пациентами. После многих лет работы в одном месте они наконец-то познакомились в жизни, за пределами больницы. Неудивительно, что врач чувствовал себя одиноко на рабочем месте. Но он сказал, что руководство больницы работает над этим. Он очень эмоционально рассказывал о курсах вязания для врачей, которые он начал посещать. Эти курсы стали его хобби, а также предоставили убежище от окружающих его болезней и одиночества.

В одной статье, посвященной исследованию причин выгорания, высказывалось предположение о том, что риск возникновения выгорания можно уменьшить. Для этого необходимо следующее: более четкое разделение рабочих обязанностей, улучшение организационной коммуникации, обратная связь, открытость сотрудников и руководства, общее видение рабочего процесса, а также «усиление социальной поддержки на рабочем месте за счет поддержки со стороны коллег и руководителей». Да будет так… Наиболее действенным лекарством от выгорания является «снижение требований к работнику путем привлечения большего числа людей для выполнения одних и тех же обязанностей, предоставления большего количества времени на выполнение задач или уменьшения числа обязанностей, приходящихся на одного человека»[121].

Медицинские организации — это бизнес, по большей части прибыльный, с маржой прибыли, составляющей около 8%[122]. Это означает, что организации могут позволить себе пересмотреть политику в области распределения задач между сотрудниками. Кроме того, руководству системы здравоохранения штата Юта удалось повысить удовлетворенность пациентов и работников медицинских учреждений, а также качество и безопасность обслуживания, при этом снизив расходы.