От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

автопроизводителем Daimler-Benz.38 Определенно, прекращение существования Chrysler как

независимой компании - вина не только Якокки (решение продать компанию немцам было принято

следующим поколением руководителей), но факт остается фактом: результаты блестящей программы

трансформации, которую осуществил Якокка в начале 1980-х, не были полноценно использованы для

дальнейшего развития, и Chrysler не смогла стать великой компанией, которую отличал бы

долгосрочный успех.

НЕКОЛЕБИМАЯ РЕШИМОСТЬ… СДЕЛАТЬ ТО, ЧТО

ДОЛЖНО БЫТЬ СДЕЛАНО

Очень важно понять, что руководитель 5 уровня - это не просто следствие скромности. Это в

равной степени и неколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть

сделано для превращения компании в великую.

Мы долго обсуждали, как охарактеризовать лидеров, под чьим руководством компании добились

исключительных результатов. Сначала мы взяли на вооружение такие термины, как «безъякий»

руководитель» или «лидер-слуга». Но члены группы категорически возражали против таких

определений.

«Эти характеристики не соответствуют действительности, - сказал Ан-тони Чирикос. - Они

начинают выглядеть слабыми или мягкими, а я совсем не так представляю себе Дарвина Смита или

Колмана Моклера. Они были готовы сделать все возможное, чтобы их компании стали великими.»

Позже Ева Ли предложила: «Почему бы нам не назвать их руководителями 5 уровня? Если мы

будем использовать термины «безъякий» руководитель» или «лидер-слуга», у людей сложится о них

совершенно неверное представление. А нам нужно, чтобы люди поняли основную идею, увиделиобе

стороны медали. Если мы будем говорить только об их человеческих качествах, то упустим из виду

самое главное».

29

Это замечание помогло сделать очень важный вывод: руководитель 5 уровнянестоит на услужении у

своей компании, он не «лидер-слуга». Руководители 5 уровня фанатически преданы своему делу, заражены стремлением добитьсярезультатов.Они продадут заводы или уволят своего брата, если зто

будет необходимо для процветания компании.

Когда Джордж Кейн стал главой Abbott Laboratories, компания плелась в хвосте фармацевтической

отрасли, сонное предприятие, которое годами выживало только за счет выкачивания денег из своего

давешнего изобретения - эритромицина. Кейн не обладал харизмой, которая могла бы увлечь

сотрудников компании, но у него было кое-что более действенное - он был одержим идеей высокого

качества работы, идеей высочайших стандартов. Он не выносил посредственности ни в каком виде и не

терпел тех, кто считал, что хорошее и так достаточно хорошо. Кейн решил устранить одну из основных

причин прозябания компании - непотизм.[17] Последовательно заменяя людей в совете директоров и на

ведущих руководящих должностях лучшими людьми, которых он только мог найти, Кейн всем дал

понять, что ни семейные связи, ни срок пребывания на посту не гарантируют более сохранения места в

компании. Если у вас нет способностей, которые позволили бы вам стать на своем посту лучшим из

лучших во всей отрасли, то вы гарантированно потеряете свой источник дохода.39

Такую суровость в подходе к корпоративной перестройке можно было бы ожидать от кого-то, пришедшего со стороны и получившего мандат на осуществление реструктуризации компании, но Кейн

был ветераном с восемнадцатилетним опытом работы в компании и членом семьи, владеющей

компанией, сыном последнего президента. Семейные обеды клана Кейнов в течение ряда лет

проходили, пожалуй, в несколько натянутой атмосфере. («Сожалею, что я должен тебя уволить, не

хочешь ли еще индейки?») Но в конце концов семья осталась довольна тем, как выросла стоимость

принадлежавших ей акций, когда Кейн запустил машину увеличения прибылей, которая с момента

трансформации компании в 1974 до 2000 года перекрыла средний показатель по рынку в 4,5 раза, превзойдя результаты таких суперзвезд фармацевтической отрасли, как Merck и Pfizer.

Upjohn -компания прямого сравнения с Abbott, тоже была семейной фирмой в то же самое время, когда Кейн руководил Abbott. Но в отличие от Джорджа Кейна глава Upjohn не продемонстрировал

аналогичного стремления изжить посредственность, порожденную непотизмом. Когда на самые

ответственные места в руководстве Abbott пыталась усадить лучших людей, невзирая на семейные

связи, в Upjohn ключевые позиции все еще занимали дальние родственники.40 Практически идентичная

компаниясидентичными показателями стоимости акций до момента трансформации Abbott, однако

доходность Upjohn оказалась на 89% ниже Abbott в течение последующих 21 года до того момента, когда Upjohn была вынуждена капитулировать перед Pharmacia в 1995.

Интересно отметить, что Дарвин Смит, Колман Моклер и Джордж Кейн были выбраны из

сотрудников компаний, в то время как Стэнли Голт, Ал Данлап и Ли Якокка были долгожданными

спасителями и въехали в свои корпоративные города под звуки труб. Это отражает одно из

систематических наблюдений в нашем исследовании. Факты не подтверждают гипотезу о том, что для

осуществления коренной перестройки и создания великой компании нужен руководитель, пришедший