От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

не выстроилось в согласованную систему. У всех есть свои сильные стороны, и я думаю, что для меня

это способность взять набор разрозненных фактов и, определив в них некоторую закономерность, упорядочить беспорядочное, перейдя от хаоса к концепции.

Однако хотелось бы еще раз подчеркнуть, что окончательная концепция не является только моим

мнением. Хотя, конечно же, я не могу полностью исключить собственный субъективизм из процесса

исследования. Результаты и выводы прошли строгий контроль и полностью удовлетворяют самым

жестким требованиям, выработанным всеми участниками исследовательской группы. Каждое из

основных положений окончательной концепции преобразований является значимым для

100%рассмотренных компаний, добившихся выдающихся результатов, и не более чем для 30%

компаний, использованных для сравнения. Любое заключение, которое не удовлетворяло этому

требованию, не было включено в список основных выводов, представленных отдельными главами в этой

книге.

Ниже приводится краткий обзор выработанных концепций, которые подробно рассматриваются в

последующих главах. Процесс преобразований можно представить в виде накопления потенциала и

следующего за ним стремительного роста; три основные составляющие этого процесса: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия.[12] Каждая

из составляющих содержит две основные концепции, которые показаны на графике ниже. Идея, про-

ходящая красной нитью через все исследование, была названа нами «маховиком», который

представляет гештальт всего процесса перехода от хорошего к великому.

15

МОДЕЛЬ “ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ”

Руководители 5 уровня.Мы были удивлены, даже шокированы, когда поняли, какой тип руководства

необходим для осуществления преобразований. В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от

хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже

застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной

воли. Они, скорее, как Линкольн или Сократ, а не Паттон[13] или Цезарь.

Сначала «кто»… затем «что».Мы ожидали, что лидеры, которые осуществляли преобразования

компаний, начинали с выработки видения будущего и корпоративной стратегии. Однако выяснилось, что

сначалаони подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются от людей ненужных, добиваются

того, чтобы нужные люди занимали нужные места, итолько затемрешают, а куда же, собственно, они

едут. Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а

нужныекадры.

Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры).

Мы обнаружили, что любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому, как создать

выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по корпоративной стратегии. Каждая

великая компания столкнулась с тем, что мы назвали «парадокс Стокдейла»: вы должны продолжать

верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ иметь мужество смотреть в

лицо действительности, какой бы суровой она ни была.

«Концепция ежа», или Три пересекающихся круга.Чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за пределы «проклятия компетентности». Если что-то является вашим ключевым

бизнесом, компетенцией, и вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия, это совсем не

обязательно означает, что вы делаете это лучше всех в мире. А если вы не являетесь специалистом

мирового уровня в том, что является для вас ключевым видом деятельности, этот вид деятельности не

может служить для вас основой создания великой компании. Этот подход должен уступить место простой

концепции, отражающей глубокое понимание того, что представляют собой три пересекающихся круга.

Культура дисциплины.У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но

немногие обладаюткультурой дисциплины.Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не

нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас

дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если вы соедините культуру

дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться

выдающихся результатов.

16

Технологии как акселераторы.Компании, которые добились выдающихся результатов,отводят

технологиям особую роль. Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого

начинается процесс трансформации. И все-таки, как это ни парадоксально, именно великие компании

являются пионерами в применении многих технологий, которые были имитщательно отобраны.Мы

пришли к заключению, что используемые технологии сами по себе ни при каких обстоятельствах не

могут ни сделать компанию великой, ни стать причиной ее неудач.

Маховик и порочный круг.Те, кто начинает революционные преобразования, масштабные программы