От хорошего к великому

По мере того, как накапливались суровые факты о несоответствии модели компании меняющимся условиям бизнеса, А&Р с поразительным вдохновением выстраивала систему защиты против реалий нового времени. Одним из примеров стало открытие нового магазина, под названием The Golden Key[27] — брэндом, под которым они могли пробовать новые идеи, чтобы узнать, чего хотят покупатели.⁷ Этот магазин не продавал товары под маркой А&Р, у менеджеров было больше свободы, они экспериментировали с новыми отделами и постепенно двигались к концепции современного супермаркета. Покупателям это очень нравилось. Так, прямо под носом компания начала находить ответы на свои вопросы, такие как почему она теряет рынок, и что можно с этим поделать.

Что же сделало руководство А&Р с The Golden Key?

Им не понравились эти ответы, и они закрыли магазин.⁸

Затем А&Р стала кидаться от одной стратегии к другой, пытаясь одним махом решить все свои проблемы. Они устраивали увеселительные мероприятия, запускали всякие программы, пытались угнаться за модой, увольняли директора, нанимали директора, и снова его увольняли. Они использовали то, что один отраслевой аналитик назвал «тактикой выжженной земли», пытаясь за счет резкого снижения цен захватить большую долю рынка, игнорируя тот факт, что потребители хотели не более низкие цены, а другие магазины.⁹

Примечание:

1. Начало трансформации Kroger приходится на 1973.

2. График показывает стоимость $1, инвестированного 1 января 1959

3. Совокупная доходность, с учетом реинвестирования дивидентов, до 1 января 1973.

Примечание:

1. Начало трансформации Kroger приходится на 1973.

2. График показывает стоимость $1, инвестированного 1 января 1973.

3. Совокупная доходность, с учетом реинвестирования дивидентов, до 1 января 1998.

Снижение цен привело к необходимости снижать расходы, что привело к тому, что магазины стали выглядеть еще беднее, а сервис стал еще хуже. Это, в свою очередь, еще больше распугало клиентов, еще больше подорвало нормы прибыли, сделало магазины еще грязнее, а сервис еще хуже. «Время шло, грязь копилась, — сказал один из менеджеров А&Р. — Теперь у нас было не просто грязно, а очень грязно.»¹⁰

Тем временем в компании Kroger происходило прямо противоположное. Kroger тоже экспериментировала в 1960-е, вводя супермаркеты.¹¹ К 1970-м команда Kroger пришла к неизбежному заключению: старый вид продовольственного магазина (100 % их бизнеса) скоро совсем вымрет. Однако, в отличие от А&Р, в Kroger смело посмотрели правде в лицо и начали действовать.

Взлет Kroger был на удивление простым и стремительным, почти сумасшедшим. В интервью с нами Лиль Эверингэм и его предшественник Джим Херринг (возглавлявшие фирму в трудные годы преобразований) были вежливы и открыты, хотя и слегка раздосадованы нашими вопросами. Для них все было просто. Когда мы попросили Эверингэма распределить 100 очков между пятью важнейшими факторами, определившими успех, он сказал: «Я нахожу ваш вопрос несколько затруднительным. В принципе, мы просто провели основательное исследование, и собранные данные ясно показали: магазины с огромным числом отделов — дорога в будущее. Мы также поняли, что надо либо быть первым или вторым на каждом рынке, либо уходить[28]. Разумеется, вначале был некоторый скепсис. Но когда мы внимательно ознакомились с фактами, у нас больше не было вопросов, что делать — мы просто сделали это».¹²

Kroger решила закрыть, переделать или заменить все свои магазины и уйти из регионов, которые отставали в развитии. Вся структура компании должна была быть изменена, магазин за магазином, квартал за кварталом, город за городом, штат за штатом. К началу 1990-х Kroger перестроила всю систему и была на пути к тому, чтобы стать крупнейшей сетью продовольственных магазинов в Америке, что и произошло в 1999.¹³ Между тем, у А&Р больше половины магазинов все еще были образца 1950-х, и компания превращалась в жалкий остаток некогда великого американского предприятия.¹⁴

«Факты лучше, чем сны»

Одна из доминант нашего исследования: великие достижения — результат серии хороших и последовательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего. Конечно же, не все решения компаний, ставших великими, были идеальны. Но в целом они приняли гораздо больше хороших решений, чем плохих, и намного больше хороших решений, чем компании прямого сравнения. Что еще более важно, в своих ключевых выборах, таких как, например, решение компании Kroger превратить все свои магазины в супермаркеты, они попали в самую точку.