От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек

На протяжении книги мы развенчивали многие распространенные непонимания в отношении корпоративной трансформации в эпоху цифровых технологий. И показывали, что нет простого решения проблемы, вызванной разрушителями-«единорогами». Мы исследовали ловушки, которые мешали многим лучшим корпорациям в мире достичь целей превращения «носорога» в «единорога». Но мы не стали бы писать книгу, если бы у нас были только плохие новости для читателей. Мы считаем, что существует надежная дорожная карта конструктивных действий, которые могут сделать вашу компанию – со всем ее бизнес-наследием – конкурентоспособной в цифровую эпоху. Наши знания и вера в их обоснованность прежде всего связаны с непосредственным опытом десяти лет трансформации крупнейшего государственного банка Восточной Европы, Сбербанка.

В 2007 году Сбербанк был очень неподходящим кандидатом для превращения в современное финансовое учреждение. Неуклюжий и в целом неэффективный государственный гигант, довольно типичный для банковского бизнеса развивающихся рынков. Почти 20 000 отделений управлялись 17 полунезависимыми региональными подразделениями, каждое имело собственную ИТ-систему, что часто не позволяло клиентам, открывшим счет в одном городе, получать услуги в другом. Финансовые результаты на первый взгляд выглядели хорошо, но более глубокий анализ показывал значительные структурные проблемы. Банк значительно проигрывал на быстро растущем и прибыльном рынке потребительских кредитов. Более богатые розничные клиенты боялись переполненных филиалов с ужасным сервисом и отсутствием современных продуктов, таких, например, как кредитные карты. Бизнес-модель в значительной степени опиралась на привлечение дешевой (благодаря государственному статусу) ликвидности и вливание ее в кредиты таким же государственным предприятиям.

Это никак не могло быть прочным фундаментом для преодоления турбулентности, вызванной кризисом 2008 года на мировых финансовых рынках. В том году рентабельность собственного капитала Сбербанка снизилась с 21 до 15 %, рентабельность активов упала с 2,7 до 1,9 %, рыночная капитализация рухнула с $ 92 миллиардов в начале года до всего лишь $ 17 миллиардов в декабре[167].

Всегда оставался вариант попросить у государства очередное вливание денег. Большинство подобных институтов в мире, вероятно, пошло бы именно этим путем. Однако новый глава банка Герман Греф, вступивший в должность 1 декабря 2007 года, имел совершенно другие амбиции. Его ви́дение заключалось в том, чтобы превратить Сбербанк в одну из самых эффективных и инновационных финансовых организаций в мире. Помимо нескольких близких союзников, вряд ли кто-либо в банке или за его пределами серьезно считал, что это ви́дение практически выполнимо.

Пять лет спустя The Economist писал: «Под руководством г-на Грефа банк превратился практически во всех аспектах, кроме собственности, в современное финансовое учреждение»[168], особо заметны были рост экономической эффективности, рывок в качестве обслуживании клиентов и масштабное использование информационных технологий. Однако это был лишь первый этап дорожной карты движения к ви́дению Германа Грефа. Этот этап закладывал фундамент для реальной трансформации банка, которая должна была сделать его конкурентоспособным в глобальном масштабе в цифровую эпоху.

Первый этап продемонстрировал сталкерские возможности новой команды, он требовал отказа от многих сложившихся управленческих практик (прежде всего – от чрезмерной децентрализации), окончательной приверженности изменениям и значительной доли «девственного» руководства со свежим взглядом на возможности отрасли. Этот новый подход в значительной степени стал двигателем важной сделки по приобретению старейшей инвестиционной компании России «Тройка Диалог»[169], которое разом вывело инвестиционное подразделение Сбербанка в лидеры рынка.

Однако прежде всего Сбербанк стремился дать ценность розничным клиентам, с намерением расширить свое присутствие в сегменте молодых, динамичных и «оцифрованных» профессионалов. Ему удалось сократить очереди в филиалах, установив современные банкоматы и продвигая онлайн-банкинг. Качество обслуживания заметно выросло. Банк стал стремительно развивать современные продукты, такие как потребительские кредиты и кредитные карты.