От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек

Еще через несколько лет, в дни написания этой книги, банковские медиа стабильно называли Сбербанк лучшим банком страны и региона[170]. Финансовые показатели были в отличной форме (в 2016 году Сбербанк был первым среди топ-50 европейских банков по возврату на капитал)[171], несмотря на стагнацию в российской экономике. Тридцать семь миллионов человек пользовалось услугами его онлайн-банка, 27 миллионов использовали мобильный банк. Сбербанк владел 75 % акций Yandex.Money – крупнейшей российской системы онлайн платежей. В городе Зеленодольск в Татарстане реализовывался пилотный проект «полностью безналичного города будущего». К концу 2017 года в банке было внедрено более 150 проектов, связанных с искусственным интеллектом, в течение нескольких лет планировалось увеличить их число в четыре раза[172].

Банк начал масштабную программу инвестиций в цифровые проекты, приобретя доли ведущих российских платформ в здравоохранении (DocDoc) и электронной коммерции (Yandex.Market). За инвестициями стояла четкая логика «единорога»: найти рынки, способные к экспоненциальному росту в ближайшие годы, разрабатывая сегменты, в которых россияне недополучали качественные современные услуги.

Тем не менее Герман Греф считает, что банк все еще находится на очень ранней стадии трансформации, задуманной им и его командой. Конечные цели были четко определены в День инвесторов в декабре 2017 года: сделать Сбербанк глобально конкурентоспособным против Google, Facebook или Amazon, какой бы способ расширения бизнеса те ни стали использовать. Такая постановка цели наглядно свидетельствует об огромном сдвиге, который произошел в мышлении организации. Ведь всего десять лет назад главным вызовом было обучить собственных кассиров уверенно пользоваться онлайн-банком.

Мы считаем, что уроки, извлеченные из опыта Сбербанка, могут сыграть важную роль в разработке дорожной карты цифровой трансформации для любой крупной корпорации, в любой отрасли и в любой части мира. Основная логика довольно проста: вы должны дать сталкерам – лидерам трансформации в вашей компании – возможность и ресурсы увести ее с привычной последовательности реакций на изменения. Именно кривая реакции, о которой мы говорили, всегда ставит «носорогов» позади «единорогов» в конкурентной гонке. «Единороги» не реагируют на перемены – они возглавляют их, будучи «цифровыми по природе». Таким образом, ключ к успешной трансформации «носорогов» – приобретение этой «цифровой природы». Однако мы продемонстрировали, что вы не можете сделать это в своей организации, ибо сопротивление – ее естественная реакция. Вот ключевое противоречие, которое требуется решить. Мы должны находиться внутри организации и за ее пределами одновременно.

Дорожная карта для «носорога»

Как мы уже говорили, неправильный способ проведения цифровой трансформации – начинать с технологии. Правильный путь – естественно, обратный подход, он начинается с наиболее насущной организационной проблемы, проходит через редизайн бизнес-модели и продукта и заканчивается адаптацией к ним достаточного количества технических решений. План, который мы предлагаем, состоит из четырех этапов. Однако, как обычно, первый – самый важный, поскольку непосредственно атакует ключевое противоречие: как находиться одновременно и внутри и снаружи трансформируемой компании.

Итак, во-первых, необходимо переопределить то, чем занимается ваша компания. Вы должны превратить ее в нечто вроде инвестиционного фонда, выращивающего «единорогов» внутри вашей компании. Именно так: не создавать фонд, который будет работать на периферии вашего обычного бизнеса, а применить мышление венчурного инвестора по всему его периметру.

Тогда второй этап будет заключаться в создании нового класса руководителей вашей компании, техноменеджеров, способных объединить миры высоких технологий и повседневных операций.

Третьим этапом вы должны пересмотреть свой подход к клиентской базе, поставив на место традиционного маркетинга то, что можно назвать креативной монетизацией.

И, наконец, в-четвертых, вы должны научиться сами создавать ключевые технологические системы, которые будут стимулировать ваш бизнес, а не пытаться приобрести на рынке готовые решения, как это обычно делают традиционные корпорации.

Посмотрим в деталях, как реализовать эти четыре этапа.

Создайте внутренних «единорогов»