От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек

Речь не о корпоративных венчурных фондах, которые существовали с 1950-х годов и по большей части не были особо успешными. Этот исторический опыт выявил важные барьеры. В том числе вызов привлечения в корпоративный периметр людей, которые действовали бы как настоящие предприниматели. Проблема в том, что такие люди невероятно востребованы, главное – они обладают навыками, знаниями и волей для того, чтобы создать собственный бизнес. Единственный способ сделать их наемными сотрудниками – предложить шанс на получение своей доли от новых доходов без каких-либо ограничений. Когда большинство сотрудников компании имеют ограничение на размер бонуса, крайне сложно легализовать небольшую группу, которая действительно может заработать состояние. Разрушители непопулярны по многим причинам, но денежные вопросы часто становятся последней каплей, полностью уничтожающей положительное отношение к ним в организации[173].

Увы, нет другого способа привлечь на борт группу сталкеров, которые могли бы инициировать цифровое преобразование компании-«носорога», кроме как позволить им разбогатеть. И как бы это ни было непопулярно среди других сотрудников, здесь должно вступить в игру мышление инвестора: пусть люди получат свою долю успеха, чем богаче становятся они, тем богаче становится корпорация.

Здесь мы подходим к более широкой проблеме. Каждая важная часть операций в корпоративном периметре должна рассматриваться как бизнес, обладающий собственной рыночной капитализацией. Это позволит вам играть в стратегическую игру «единорога»: повысить будущую стоимость компании, а не краткосрочные финансовые потоки. Как мы говорили, такой подход принесет с собой вкус к расширению, жадность к всё большему количеству клиентов и даже всё большей доле их кошелька (чего обычно не хватает корпорациям-«носорогам»).

Попробуйте мысленно разделить вашу компанию на части на основе создаваемых типов потребительской ценности: что ее подразделения дают клиентам? Где они способны выиграть конкурентную гонку? И где, самое главное, они могут найти точки для экспоненциального роста бизнеса? Может статься, что ваше сложившаяся структура не соответствует этому подходу. Один и тот же бизнес-юнит может одновременно иметь «единорожий» потенциал и глубоко погрязнуть в традиционном бизнесе с низкой добавленной стоимостью. В случае со Сбербанком именно это происходило в розничных отделениях: у них была возможность предлагать клиентам современные продукты вроде кредитных карт, но львиная доля времени сотрудников уходила на проведение платежей, прежде всего коммунальных услуг. Именно эти операции создавали очереди и отпугивали более привлекательных клиентов. Лишь долгие и целенаправленные усилия по переводу платежей в дистанционные каналы смогли решить проблему. Эти онлайн-системы стали среди прочего внутренними «единорогами».

Всякий раз вы должны стремиться к тому, чтобы предоставить своим внутренним «единорогам» возможность халявного использования вашей корпоративной инфраструктуре. Это может противоречить основным принципам бухгалтерского учета, но необходимо. Вы должны позволить этим проектам иметь как можно больше свободных денег, чтобы они могли конкурировать по скорости расширения с «единорогами» свободного рынка. Вы никогда не добьетесь этого, наложив на них всевозможные внутренние налоги. Если они захотят купить что-то «снаружи» компании, пусть делают это, хотя бы ради того чтобы не создавать впечатление, будто их решения жестко контролируются. Действуйте как инвестор, оценивающий потенциал будущей капитализации, а не как менеджер, который внимательно изучает отчет о прибыли и убытках.